Трата времени на конфликты и неудачное общение ведут к снижению коэффициента удержания сотрудников и сокращению прибыли. Вложение времени в налаживание четких коммуникаций позволяет значительно сократить список рабочих проблем.
Вы в центре внимания, так что прилагайте сознательные усилия к тому, чтобы всегда проявлять дружелюбие, открытость и позитивный настрой. В то же время помощь сотрудникам в преодолении ими же самими установленных границ – менеджерский вариант жестокости из милосердия, позволяющий создать более сильную и мотивированную команду.
P. S. У вас есть ресурсы, необходимые для достижения ваших целей.
Глава 7. Когда мы «включаем» начальника
Хороший вождь дает, а не берет.
Пословица индейского племени могавков
Начальник. Так начальственно звучит.
Так делай, так не делай… с этим справлюсь сам.
Когда мой отпуск?
(Хайку – если вдруг вы не прочувствовали высокохудожественности этих строк.)
Ключевые моменты главы
• Помните о своей и чужой ответственности
• Баланс между управлением и автономией
В книге Карла Юнга «Воспоминания, сновидения, размышления»[21] (1961) приводится выдержка из беседы Юнга и Охвии Биано, вождя племени пуэбло из Нью-Мексико:
«…Мы не понимаем их [белых]. Нам кажется, что они сумасшедшие». Я спросил его, почему он считает всех белых сумасшедшими. «Они говорят, что думают головой», – ответил вождь. «Ну, разумеется! А чем же ты думаешь?» – удивился я. «Наши мысли рождаются здесь», – сказал Охвия, указывая на сердце.
Вождь Биано описывает отношения между Чувствующими и Думающими. В частности, одни считают других сумасшедшими. Чтобы эффективно управлять, нужно отказаться от предубеждений, ценить различия и извлекать из них выгоду.
Другое противоречие часто возникает между реальными сложностями управления и тем, как его воспринимают рядовые сотрудники. Послушайте, что мне на днях сказал один специалист, работающий в международном холдинге:
«Когда-нибудь я хотел бы получить легкую работу, не связанную со стрессом. Стать руководителем, например».
Да-да, знаю: у вас от этих слов кровь закипает. Не бойтесь. Я вас не дам в обиду.
Между восприятием и реальностью – бездна. Те, кто никогда не был руководителем, склонны считать эту работу несерьезной. И верно, чем таким особенным занят начальник? Просто слоняется по офису весь день и бороздит просторы интернета. Настоящую работу выполняют все остальные. Верно? Эй, есть кто-нибудь?..
Если управлять так просто, то почему многие так это ненавидят? Потому что есть разница между тем, что считает «менеджментом» сторонний обыватель, и фактическими требованиями, которые предъявляет к вам эта роль.
Почему бы не с себя? С ответственности за непрерывное совершенствование и обучение в течение всей жизни. Чтобы быть ролевой моделью, необходимо осознавать, как далеко вы хотите зайти. Регулярно ставьте перед собой цели, стройте тщательный план их достижения и все время оценивайте свой прогресс.
Как узнать, что вы что-то сделали не так? Очень просто! Кто-нибудь – как правило, какой-нибудь начальник – скажет, что вы не справились. А как узнать, что вы действовали правильно?
Я жду.
Если вы мало чем отличаетесь от остальных, ответ таков: вы об этом не узнаете. Или у вас останется ощущение, что никто этого не замечает. Никто не обращает внимание на тех, кто все делает правильно.
Выводы из примера «Хоп! Обратная связь» таковы:
1. Недостаточная коммуникация создает благодатную почву для слухов.
2. Когда даются только негативные отклики, производительность снижается.
Недостаток коммуникации часто связан только с тем, что многие менеджеры перегружены обязанностями. Основную трудность в управлении другими хорошо сформулировал один заместитель директора некоммерческой организации:
До продвижения на менеджерскую позицию моя эффективность измерялась результатами моей профессиональной деятельности. Теперь, хотя я все так же работаю со своим портфолио, я отвечаю еще за восемь человек. И эффективность моя измеряется еще и результатами профессиональной деятельности других. Вне зависимости от моего портфолио и дедлайнов я должен быть доступен для своей команды и отвечать за нее.
Чтобы жонглировать управлением и дополнительными обязанностями, необходима эффективность. Это значит, что нужно давать четкие инструкции и поддерживать независимость. И тут появляется…
Прыжки через обруч
Четкость выбораПодумайте, какое поведение мешает успеху. Воспользуйтесь моделью трех П: Перемены, Последствия и Прочная договоренность.
Мы следуем схеме ограничивающего поведения, когда:
• начинаем какие-то проекты и не отслеживаем их развитие;
• кричим на других, если находимся в стрессовой ситуации;
• принижаем себя, когда нам делают комплимент;
• перебиваем других в середине фразы.
Ограничивающее поведение, свойственное мне: _________________________
Перемены в моем поведении принесли бы мне пользу по следующим причинам:
1.
2.
3.
Последствия этих изменений включают:
1.
2.
3.
Наконец, заключите прочный контракт. Контракт – четко сформулированное (в письменном виде!) изложение намерений относительно дальнейших шагов и целей.
Прочная договоренность – контракт, который я заключаю с собой на 30 дней, чтобы поработать над этим поведением, заключается в следующем: ______________________________
Схема трех П обеспечивает структуру для выявления и устранения ограничивающего поведения. Это также полезный инструмент предоставления обратной связи.
Эта прекрасная аббревиатура означает:
• ожидания;
• освобождение;
• опора;
• ответственность.
Озвучивайте ожидания сразу же, как только нанимаете нового сотрудника, начинаете новое задание или проект. Очень тревожно осознавать, как часто цели неясны, время тратится понапрасну, работу приходится переделывать, а сотрудников обвиняют в том, что ожидания не оправдались.
