• ответственность.
Озвучивайте ожидания сразу же, как только нанимаете нового сотрудника, начинаете новое задание или проект. Очень тревожно осознавать, как часто цели неясны, время тратится понапрасну, работу приходится переделывать, а сотрудников обвиняют в том, что ожидания не оправдались.
«Хоп! Обратная связь»Мало что доставляет мне такое удовольствие, как создание бардака. Так что это упражнение для меня – сплошное удовольствие. Это не шутка.
Участники работают в группах, их задача – дать «подходящие» шарики начальнику. «Начальникам» – случайным образом выбранным участникам – не разрешается разговаривать в течение всего упражнения. Кроме того, каждому из них выдается булавка – инструмент для единственно возможной формы обратной связи. Ею они прокалывают шарики, которые не соответствуют жесткому коэффициенту приемлемости.
Приемлемые шарики:
• должны быть переданы начальнику из рук в руки – а не брошены;
• должны отличаться по цвету от тех, что ранее уже были вручены начальнику;
• должны быть вручены кем-то, помимо участника, который вручал предыдущий шарик;
• должны быть надуты и завязаны (размер подойдет любой).
Командам не известен ни один из этих пунктов. Единственное указание, которое она получает, – «добиться того, чтобы руководитель принял как можно больше шариков. Команда, начальник которой принял наибольшее число шариков, получает приз».
Команды понятия не имеют, что происходит. Наблюдать за этим забавно. У команд появляются разные безумные теории. Например, один из участников как-то случайно почесал затылок, перед тем как отдал шарик, который был принят. Команда пришла к поспешному выводу: нужно непременно чесать затылок. Тут же появилось правило: каждый должен это сделать, прежде чем передать шарик начальнику.
Спустя примерно десять минут всеобщего хаоса я задаю командам вопрос о том, что, на их взгляд, было критерием приема шариков.
Предлагаемые списки просто невероятны, и в них всегда намного больше подробностей, чем в изначальных ограничениях.
Это упражнение – метафора того, что происходит, когда команды получают негативные отклики, выстроенные неграмотно.
Отсутствие позитивного поощрения и четких инструкций команды компенсируют по-разному: придумывают правила, не имеющие никаких реальных оснований, распускают слухи о том, чего на самом деле хочет руководство, работают хуже, чем положено, или просто сдаются.
Не мешайте. Развивайте в сотрудниках самостоятельность, чрезмерно не вовлекаясь в работу вашей команды. Поверьте, они это оценят, а вы сэкономите ценные время и энергию.
Дайте другим людям понять, что вы будете рядом в роли советника и поддержите их во всем. Чтобы быть опорой для своей команды, нужно прилюдно благодарить ее участников за вклад в общее дело, защищать от критики извне и спешить к ним на помощь в трудную минуту.
В основе ожиданий лежит возложение на сотрудников ответственности за конечный продукт. Как ее получить – зависит от них, и, возможно, у вас другой подход. Ничего страшного. Вы четко озвучили свои цели и обеспечили поддержку. Возложение на сотрудников ответственности за результаты их работы – критичный момент. Если этого не сделаете вы, то кто?
Обратная связь для руководителей, которые ее ненавидят
Ваш непосредственный подчиненный выводит вас из себя. Вы вымотаны из-за постоянной непосильной нагрузки. Вам приходится одновременно жонглировать таким количеством задач, что, похоже, вы могли бы выступать с сольным номером в Cirque du Soleil. У вас не остается и доли секунды для себя. Если вы Думающий, то испытываете раздражение. Если вы Чувствующий, то вас мучит чувство вины за всех и вся.
А ваш подчиненный этого просто не понимает. И вообще, ему все равно.
Мощь позитивного подкрепленияВо многих увлекательных исследованиях на эту тему рассматривается удивительный эффект. В частности, сравнения между нотациями за плохие результаты и поощрением выдающегося поведения показывают, что второе дает отличные результаты. Я увлеченно и внимательно прочла статьи, где эта теория доказывалась на разных примерах – от животных до мужей. Почему бы вам не провести небольшое исследование и не посмотреть, к чему вы придете?
Допустим, вы заявляете: «У меня плохо получается хвалить людей. Это не для меня. Это будет выглядеть фальшиво». Вот небольшая история, которая произошла со мной в одной командировке.
Вообще командировки – уникальная возможность увидеть места, которые я бы иначе никогда не посетила. Но на деле я провожу практически все время в гостиницах и конференц-центрах. Поэтому стараюсь совершать хотя бы одну пробежку по окрестностям, чтобы прочувствовать атмосферу места, где я нахожусь.
Однажды я бежала по тропинке вдоль городской реки и увидела лучшее граффити в своей жизни.
Сперва я заметила надпись краской прямо на тропинке: «Беги быстрее!» Я последовала инструкции.
Спустя несколько минут я увидела на земле прямо перед собой другую надпись: «Держи темп!» Так я и поступила.
Дальше было «Отлично держишься!»
Я ждала новых поощрительных надписей. Бежала я все быстрее и при этом еще и улыбалась. Так продолжалось несколько миль.
В какой-то момент я начала в голос смеяться над собой. Я осознала, что некий аноним, совершивший вообще-то преступление (пусть и незначительное), который меня ни разу в жизни не видел, поддержал меня словами, которые мне даже не предназначались.
И при этом я увеличивала скорость, чувствуя себя все энергичнее и бодрее.
Любое позитивное поощрение, которое вы как менеджер можете обеспечить, будет сильнее этого анонимного граффити. Кроме шуток. Это ничто по сравнению с тем, что вы можете сделать.
Итак, нужно дать обратную связь. Вот пример того, как можно гибко адаптировать свой стиль. Предположим, вы ярко выраженный Чувствующий. А ваш подчиненный – однозначно Думающий. И вы не адаптируете свой стиль поведения. В пятницу вы назначаете встречу с сотрудником, чтобы обсудить «вопросы продуктивности». Он уже в курсе: что-то произошло. Все выходные вы обдумывали ситуацию, и вот наступило утро понедельника. Сеанс обратной связи происходит примерно так:
