Ознакомительная версия.
Иван заранее предупредил Павла о встрече, которую решил провести не в своем кабинете, а в небольшой уютной переговорной. Удобно устроившись в глубоком кресле, он начал разговор с шутки о консультантах, услышанной накануне вечером, спросил Павла о проектах, над которыми тот работает, и плавно перешел к основной теме разговора.
«Павел, ты один из наиболее результативных консультантов не только в московском офисе, но и во всей компании. Позавчера Юрген (президент европейского отделения), захлебываясь от восторга, рассказывал о твоих успехах. У тебя есть все шансы подняться на самый верх. Но для этого надо еще научиться быть хорошим лидером».
Павел ответил сразу: «Конечно, не все всегда получается, но, в целом, я считаю, что могу быть эффективным лидером».
Иван согласился: «Я тоже. И хотел бы помочь тебе скорее им стать. А заодно и решить некоторые текущие проблемы нашего филиала. Ты не против?»
Павел был не против. Иван рассказал о своей озабоченности потерей доли рынка и текучестью кадров в отделе управленческого консалтинга и спросил мнение Павла о причинах. Внимательно выслушав собеседника и задав несколько уточняющих вопросов, он предложил свою версию. Павел пытался возражать, но, услышав собранные руководителем высказывания коллег и подчиненных, посмотрев на сравнительную статистику текучести кадров в своем и других подразделениях и вспомнив с помощью наводящих вопросов Ивана случаи своей лидерской неэффективности, согласился, что в проблеме есть и его доля вины.
Договорившись о целях коучинга, Иван и Павел разработали план на ближайшие три месяца. В него входило описание конкретных приемов, которые Павел должен будет освоить, непродуктивных привычек, от которых нужно избавиться, и навыков, которые ему следует развить. Также была выработана система измерения прогресса. Они договорились встретиться через две недели, чтобы обсудить достижения и возникшие сложности.
В приведенном примере Иван мастерски провел диалог со своим коучи и добился желаемого результата – принятия идеи совместной работы над своим развитием и конкретного плана действий. Он построил беседу с учетом особенностей собеседника, предоставлял ему как позитивную, так и критическую информацию, и использовал разнообразные методы коммуникации. Остановимся на них подробнее.
Пожалуй, трудно найти в литературе по лидерству последнего десятилетия тему, более широко освещаемую, чем обратная связь. Тем не менее многие руководители недостаточно хорошо им владеют и редко пользуются этим инструментом, находя своему поведению псевдорациональные объяснения: «Зачем давать ему обратную связь, он ведь взрослый умный человек – должен сам понимать» или «У меня 10 000 сотрудников в подчинении, некогда мне с одним лясы точить». Их можно понять – прямая оценка собеседника не является частью нашей традиционной культуры, при этом им нужно помочь, поскольку без эффективного диалога не бывает не только результативного коучинга, но и лидерства вообще.
Правила обратной связи достаточно просты и универсальны:
• ограничьте обратную связь несколькими областями и озвучьте их в самом начале разговора – избегайте обратной связи вообще;
• фокусируйтесь на улучшении – результативность, развитие компетенций, повышение мотивации, удовлетворенность и т. д.;
• будьте конкретным и избегайте обобщений, опирайтесь на факты, которые вы наблюдали или узнали от других людей;
• концентрируйтесь на специфических действиях сотрудника, которые можно наблюдать, не поднимайте вопросов характера, личности, бессознательного и т. п.;
• будьте реалистичным – обсуждайте факторы, на которые может повлиять сотрудник;
• будьте искренним, внимательным и уважительным;
• получайте от сотрудника обратную связь: насколько эффективен ваш диалог.
Исследования последних лет выявили некоторые устойчивые закономерности процесса обратной связи, о которых полезно знать любому руководителю. Во-первых, для всех людей в большей или меньшей степени характерна тенденция объяснять успехи своими действиями или влиянием факторов, которые находятся под их контролем. И, наоборот, мы находим причины неудач в действии неподконтрольных нам сил. Нам свойственно преувеличивать собственные достоинства и преуменьшать недостатки, а также оценивать себя выше, чем это делают внешние наблюдатели вне зависимости от их статуса. Мы гораздо лучше реагируем на положительную обратную связь и помним ее содержание дольше, чем негативную.
Во-вторых, обратная связь не всегда оказывает положительное влияние на результативность получающего ее сотрудника, последняя может снизиться; чаще всего это происходит, когда сотрудник получает исключительно негативную оценку, которая является для него неожиданной и не подкрепляется конкретными примерами. Обратная связь оказывает положительное влияние на результативность в случае соблюдения трех дополнительных условий:
1) связи получаемой информации с целями сотрудника;
2) за обратной связью следуют конкретные действия – обучение, наставничество, изменение условий работы;
3) тот, кто предоставляет обратную связь, оказывает помощь в повышении результативности.
В-третьих, сила влияния обратной связи зависит от социального положения и индивидуальных особенностей каждого. Одно и то же послание часто оказывает различное воздействие на одного и того же человека в зависимости от того, с кем он разговаривает. Обратная связь от непосредственного руководителя имеет наибольшее влияние на мотивацию и поведение сотрудника.
И, наконец, последнее, но, пожалуй, самое главное. Любая обратная связь воспринимается субъективно, и индивидуальные различия оказывают огромное влияние на ее эффективность. Так, например, уверенные в себе люди спокойно воспринимают критику и принимают ее как руководство к действию, в то время как люди с низкой самооценкой могут быть ею деморализованы. Необходимо учитывать индивидуальные особенности восприятия при выборе формата предоставления обратной связи и в ходе диалога. Естественно, что индивидуальные особенности влияют и на то, как мы предоставляем обратную связь. Руководители, разделяющие популярное представление о неизменяемости ключевых характеристик человека, как правило, неэффективны в обратной связи. И, наоборот, менеджеры, исповедующие философию развития, оказывают положительное влияние на результативность своих подчиненных. Каждому начинающему коучу-руководителю следует задуматься над своими предпочтениями, определить свой фирменный стиль предоставления обратной связи, чтобы понимать его потенциальные достоинства и недостатки в каждой конкретной ситуации и вносить соответствующие коррективы.
Ознакомительная версия.
