Ознакомительная версия.
Разработка и согласование плана действий
План коучинговой программы обыкновенно включает в себя цели, методы и ресурсы развития и измерители прогресса.
Цели. Выработка целей кажется наиболее простой частью, однако ей необходимо уделить должное внимание, поскольку от правильной постановки целей зависит не только успех программы, но и долгосрочная мотивация использования коучинга как управленческого инструмента.
Для целеполагания можно воспользоваться классификацией бизнес-целей Кросби. Кросби разделяет цели на три категории: конечный результат (бизнес-результаты), рабочие процессы (как делается бизнес) и отношения (как люди взаимодействуют для достижения результатов). Каждая область важна для успеха и каждая имеет свои собственные показатели.
Важно установить зависимость между разными категориями целей, как это сделали Иван и Павел, решившие, что для остановки падения доли рынка (бизнес-результат) им необходимо снизить в следующем году текучесть кадров в подразделении управленческого консультирования до 10 % (процесс). Для этого Павлу придется развить навыки наставничества, обратной связи и сотрудничества, переосмыслить собственную модель эффективного руководителя, выделять время для индивидуальной работы с каждым из подчиненных и научиться цивилизованной коммуникации (отношения). Хотя Павел практически самостоятельно сформулировал все цели и был готов взяться за их исполнение, опытный Иван попросил его проделать еще одно упражнение – оценить вероятность достижения каждой из них в течение следующих шести месяцев. По результатам этой работы появилась скорректированная иерархия целей шестимесячной программы.
Реалистичность и достижимость являются такими же важнейшими факторами успеха в коучинге, как чувство ответственности коуча перед самим собой, то, что по-английски называют committment. Это чувство возникает, когда коучи является если и не единственным автором целей развития, то по крайней мере их соавтором. Худшее, что может сделать руководитель-коуч, – заставить подчиненного принять не разделяемую им цель. Как вспоминал один мой знакомый: «Я реально старался, находил время, подключал других людей, а через некоторое время чувствую, что не идет. Начали разговаривать, а он мне заявляет, мол, вы же этого хотели, вот и старайтесь, при чем здесь я. А ведь два месяца назад кивал, соглашался». Мой знакомый, как и многие другие руководители, попал в ловушку быстрого результата, поверил тому, чему хотел верить, сфокусировался на формальном ответе, проигнорировав его эмоциональную окраску и обстоятельства, при которых он был получен. А должен был протестировать искренность подчиненного, используя различные инструменты – предлагая альтернативные цели, связывая (гипотетически) достижение или недостижение цели с приятными или неприятными для него последствиями и т. д. Убедившись в неготовности коучи, ему следовало скорректировать цель или вообще отказаться от нее.
Как уже говорилось выше, у коучинговой программы должно быть крайне ограниченное число целей (одна-две) и вероятность их достижения должна быть не ниже 60 %. Для выбора таких целей можно воспользоваться следующей матрицей (см. рисунок).
В план следует включить прежде всего цели, попавшие в правый верхний квадрант матрицы. Однако если коучи захочет поработать над целями меньшей важности, не заставляйте его от них отказываться. Вам нужны быстрые достижения, на волне созданных ими положительных эмоций вы сможете позже вернуться к более важным целям. Однако попытайтесь избежать целей из левой части матрицы, даже если они находятся высоко по шкале влияния на результат. Подумайте, как использовать другие находящиеся в вашем распоряжении ресурсы для их достижения.
Действия. После согласования целей можно переходить к выработке конкретных действий. На этом этапе экспертиза руководителя исключительно важна, поскольку знания сотрудника о доступных инструментах развития могут быть ограничены (см. Приложение 2, в котором представлены конкретные способы развития руководителей). При этом нельзя забывать о необходимости участия сотрудника в процессе.
Согласовав цели шестимесячной коучинговой программы для Павла, Иван предложил ему провести короткую сессию мозгового штурма, чтобы определить способы их достижения. Когда Павел с радостью согласился, руководитель попросил его в течение 5 минут написать на бумаге максимальное число потенциальных решений и взялся сделать то же самое. Через 5 минут они сравнили списки, вычеркнули повторяющиеся инструменты (их было всего три) и детально обсудили каждый из оставшихся. В результате получасовой дискуссии они остановились на шести инструментах. Иван предложил считать этот вариант черновым и попросил Павла еще раз подумать о плане на досуге и утвердить его через неделю. Павел с радостью согласился и начал благодарить своего руководителя и прощаться, однако тот остановил его порыв: «Подожди. Мы не обсудили еще один важный момент».
В Приложении 2 приводятся примеры методов развития компетенции современного руководителя.
Барьеры. Будучи людьми действия, руководители стремятся побыстрее проскочить стадию планирования и очень не любят тратить время на такую скучную вещь, как разговор о барьерах: «Зачем вспоминать о плохом, когда только составили план, и надо бежать его выполнять. Появятся барьеры – будем их преодолевать». Такая широко распространенная логика достаточно порочна. Во-первых, разговор о барьерах дает возможность еще раз проверить реалистичность плана – ведь если среди них окажутся непреодолимые, план нужно будет пересмотреть. Во-вторых, он может заставить внести корректировки в план. И, в-третьих, этот разговор готовит коучи и его наставника к реальным трудностям, с которыми им в любом случае предстоит столкнуться.
Один из методов определения барьеров состоит в том, чтобы отдельно проанализировать препятствия, связанные с коучи, с коучем-руководителем и внешней средой. Типичными барьерами среды являются конфликтующие с коучинговой программой корпоративные инициативы, процедуры, системы или нормы и ценности, дефицит ресурсов, перемещение сотрудника на новую позицию. Руководителю традиционно не хватает времени, а также навыков наставничества, обратной связи и эмпатии. У коучи могут быть пробелы в компетенциях, сложности со временем, у него может не быть комфортной и безопасной среды для опробования новых поведений. Следует обратить внимание и на механизмы психологической защиты, которые могут включаться при освоении нового на бессознательном уровне. К наиболее распространенным и опасным для развития механизмам относятся:
Ознакомительная версия.
