Ознакомительная версия.
Когда Александр предложил Игорю свою помощь в овладении навыками делегирования и наставничества, назвав их абсолютно необходимыми для всякого крупного руководителя, Тимошенко откликнулся с большим энтузиазмом. Они согласовали годовую программу, которая включала такие мероприятия, как инвентаризация функций Игоря с целью передачи некоторых из них его подчиненным, оптимизация расписания встреч Тимошенко для выделения времени на индивидуальную работу с подчиненными, проведение ежеквартальных сессий дирекции с чередованием роли ведущего между подчиненными Тимошенко, помощь заместителю Игоря во внедрении в компании новой системы отчетности, назначение исполняющим обязанности Тимошенко на периоды его отсутствия не одного, как это делалось до этого, а каждого из пяти заместителей по очереди. Петров и Тимошенко договорились встречаться каждый месяц на два часа, чтобы отслеживать прогресс и обсуждать возникающие проблемы.
Александр решил, что его участие не должно ограничиться ежемесячными сессиями обратной связи, ведь у него в запасе было еще несколько методов эффективного коучинга. Впрочем, говорить о них Игорю он до поры до времени не стал.
Гарвардский психолог Ховард Гарднер, отец знаменитой теории «множественных интеллектов», утверждает, что все методы влияния на сознание человека можно отнести к одной из шести категорий, название каждой из которых в английском языке удобно начинается с сочетания re.
Reason (логика, рациональное объяснение). В основе этого метода влияния лежит использование классической формальной логики – выделение ключевых факторов, проведение анализа, формулирование выводов. Наиболее распространенные в бизнесе инструменты принятия решений – принцип Парето, расчет приведенной стоимости, дерево анализа решений, анализ вероятностей и математического ожидания относятся к этой области. Проблема заключается в том, что в действительности большинство решений принимается менеджерами на интуитивном уровне, а инструменты формального анализа используются для оправдания уже принятых решений. Поэтому потенциал этого инструмента для коучинга значителен, но не безграничен.
Research (исследования, факты, данные). В современной науке принято подтверждать логические умозаключения данными количественных исследований. Этот метод (анализ причинно-следственной связи путем сбора данных) широко применяется и в управлении, например, в анализе рыночного поведения игроков. Риск заключается в подмене простой корреляции причинно-следственной связью. Например, мы начинаем утверждать, что более высокий уровень образования ведет к увеличению расходов на покупку фруктов, заметив, что в среднем люди, имеющие степень магистра, покупают больше фруктов, чем люди со средним образованием, но при этом упускаем из виду фактор более высокого уровня дохода людей с магистерским образованием.
Resonance (эмоциональный резонанс). Два первых рычага воздействуют на когнитивную часть сознания, третий – на эмоциональную. Мы все можем вспомнить ситуации, когда испытывали чувство озарения, когда что-то становилось абсолютно ясным и понятным, просто потому, что мы так чувствовали, – идея срезонировала с нашим эмоциональным состоянием и мы приняли ее. Трудно переоценить значение резонанса в коучинге – чувствуя состояние коучи, коуч должен использовать соответствующие методы работы.
Representational rediscriptions (различные формы представления). Послание воспринимается гораздо легче, когда его облекают в различные формы – описательную, визуальную, реальную. Перефразировав известную пословицу, можно сказать, что лучше по одному разу увидеть, услышать, потрогать и попробовать на вкус, чем десять раз услышать (или увидеть). Любой коуч обязан научиться работать с множественными формами представления своих посланий – от формальной логики до высокоэмоционального разговора.
Resources and rewards (ресурсы и награды). Внешние факторы не являются решающими, однако облегчают процесс личных изменений. Одно дело, когда вы предлагаете своему подопечному больше времени уделять развитию его сотрудников и передать операционные функции своему молодому и загруженному заму, и совсем другое, когда вы выделяете ему бюджет на еще одного заместителя.
Real world events (реальные события). Изменения во внешней среде – экономический кризис, появление новой технологии, смена политического строя – оказывают существенное влияние на человеческое сознание и могут способствовать существенным переменам.
В дополнение к вышеуказанным шести факторам Гарднер напоминает, что всякий процесс изменений сталкивается с resistance (сопротивлением) – чем взрослее человек, тем, как правило, труднее изменить его представления и поведение.
Я нахожу эти классификацию легко запоминающейся и удобной для использования в управлении. Инструменты коучинга, которые наиболее подходят руководителям, работающим со своими подчиненными, объединяют в себе элементы всех рычагов воздействия. В дополнение к уже обсуждавшейся обратной связи остановимся еще на четырех методах. Интересно, что, часто не отдавая себе в этом отчета, большинство руководителей достаточно хорошо владеет каждым из них.
Прежде чем перейти к описанию инструментов, следует еще раз вспомнить основополагающую философию коучинга. Путь к развитию и повышению результативности лежит через получение человеком дополнительных знаний о себе в определенном контексте и о самом контексте. Знания способствуют усилению мотивации к изменениям и появлению ответственности за их осуществление. Следовательно, инструменты коучинга должны создавать у коучи дополнительное знание, мотивацию и ответственность. Заметим, что часто новое знание уже присутствует у коучи, однако в пассивной форме. В этом случае цель коучинга состоит в его актуализации. Именно под этим углом следует рассматривать последующее описание конкретных методов коучинга.
Пример. Через две недели после начала работы по развитию Игоря Петров пригласил его на заседание совета директоров, чтобы тот внимательно понаблюдал за поведением членов совета и особенно его председателя – генерального директора материнской компании. На следующий день Александр позвал Игоря к себе в кабинет и задал ему несколько вопросов: «Насколько то, что ты увидел, соответствовало твоим представлениям о том, как проходит совет? Что интересного ты узнал? Как председатель вовлекал директоров в процесс обсуждения и принятия решений? Что ты можешь взять для себя?». Оказалось, что Игорь был удивлен демократичностью обсуждения, высокой степенью участия членов совета и оригинальностью некоторых предложений. Он заметил, что председатель внимательно следил за тем, чтобы каждый из директоров высказался, останавливал чрезмерно разговорчивых, обращался с вопросами к молчавшим, благодарил за комментарии, при этом почти не высказывал собственного мнения. Перед принятием решения он кратко суммировал высказанные точки зрения, просил задавать вопросы, четко отвечал на них и, только убедившись, что все участники хорошо понимают проблему и возможные альтернативы, переходил к принятию окончательного решения. При этом председатель, казалось, не жалел времени, чтобы добиться глубокого понимания и согласованной позиции, однако совет завершился точно в срок. На следующем совещании своей команды Игорь воспользовался несколькими увиденными приемами – он обращался с вопросами к молчавшим, выслушивал мнение всех участников, не торопился с принятием решений. Совещание продолжалось дольше обычно, но Тимошенко остался доволен. Его заместители высказали несколько интересных идей и положительно оценили новый стиль своего руководителя.
Ознакомительная версия.
