Ознакомительная версия.
• Как произошедшее соотносится с вашими моделями эффективного лидерского поведения? Что в них следует скорректировать?
• Какие конкретные изменения в ваших действиях следует осуществить? Что для этого нужно сделать?
Истории. Однажды Александр Петров обратил внимание на то, как резко Игорь Тимошенко поправлял нового сотрудника, недавнего выпускника бизнес-школы, делающего свою первую презентацию высшему руководству. Безусловно способный парень волновался и совершал все новые и новые ошибки. Во время очередной сессии он сказал Александру буквально следующее: «Слушая этого парня, я вспомнил свою стажировку в известной многонациональной компании после первого года обучения в бизнес-школе. Было это много-много лет назад, и я только осваивал компьютер. По результатам практики я подготовил и распечатал отчет, который казался мне очень приличным с точки зрения как содержания, так и формы. Одну копию я передал своему руководителю, а еще три должен был раздать другим менеджерам, в том числе президенту отделения, где я стажировался. Мой непосредственный начальник даже не посмотрел на отчет, попросил никому его не отсылать и зайти на следующее утро. На следующий день он сказал, что отчет ему показался очень интересным, однако его оформление не соответствует ни его содержанию, ни моему статусу профессионального менеджера. Я сильно расстроился, ведь оформление заняло у меня массу времени, и сделать что-либо лучше я просто не мог. Джордж, так звали моего начальника, как будто прочитал мои мысли, пригласил меня сесть рядом, посмотрел на монитор с текстом моего отчета и сказал: „Я бы сделал так…“. Следующие два часа он исправлял мой отчет, а я смотрел, как это делается. Новая версия выглядела действительно профессионально; и меня похвалили все читавшие ее менеджеры, включая президента. Потом я услышал, что он хвалил и Джорджа – за способного стажера».
В тот день Александр больше не возвращался к теме нового сотрудника, но через некоторое время узнал, что Игорь несколько раз приглашал новичка к себе в кабинет во время подготовки его презентации на заседании инвестиционного комитета.
В основе любой истории лежит достаточно простая конструкция. Ее принципиальными элементами являются протагонист (герой), преследующий определенную цель, барьеры, встречающиеся ему на пути, методы, с помощью которых он их преодолевает, результат, которого он достигает или не достигает. С незапамятных времен лидеры пользовались историями как одним из важнейших инструментов воздействия на последователей. Петр Великий повторял в различных интерпретациях историю об отстающей от остального мира Руси, стране, отрезанной от моря, лишенной возможности участвовать в мировой торговле и живущей по устаревшим принципам, спасти которую через напряженный труд должны выучившиеся у Запада русские патриоты всех сословий и возрастов. Наполеон рассказывал своим офицерам и солдатам историю об особой миссии их родины – Франции – в объединении Европы под лозунгами процветания, уважения прав человека и законности. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон повторял своим сотрудникам историю о том, как он создал свой первый магазин и за счет внимания к клиентам и жесткой экономии, позволившей регулярно снижать цены, вытеснил с рынка конкурента, который поначалу вообще не обращал на него внимания.
Истории эффективны, когда они эмоциональны, релевантны, просты, но вместе с тем не нравоучительны, и когда в них действуют значимые для коучи герои. Одна из наиболее запомнившихся мне историй рассказывалась в свое время всем приходившим на работу в продуктовые магазины Москвы выпускникам институтов. Героиней истории была молодая успешная заведующая, только что пришедшая на работу в новый для себя магазин. В одно солнечное утро она отказалась «дать на опохмел» маявшемуся соответствующим синдромом заслуженному ветерану-грузчику. Рабочий предпринял несколько попыток урезонить руководителя, ссылался на привычку, традиции, и даже заявил, что если не выпьет, то у него «сердце остановится». На что молодой борец за трудовую дисциплину отрезала: «И слава богу, одним меньше будет» – и выставила беднягу из кабинета. Когда через некоторое время грузчик не вышел на разгрузку машины, разгневанная заведующая спустилась в подвал, увидела его сидящим за обеденным столом, рванула за плечо и увидела, что старик… умер. В ужасе она убежала из магазина и никогда больше не возвращалась к своей, столь престижной в советское время профессии.
Послание достаточно просто – с уважением относитесь к традициям, в частности к грузчикам и их маленьким слабостям, однако форма драматической притчи усиливает его и делает хорошо запоминающимся.
Инквайри. Я оставил в названии этого метода слово без перевода, поскольку не могу найти ему адекватного эквивалента. Инквайри (от англ. inquiry – расспрашивание, наведение справок) в коучинге – это процесс, который можно описать как сессию вопросов со стороны коуча и ответов коучи. Цель – углубить представление последнего по той или иной теме.
Примерно через пять месяцев после начала коучинговой программы Игорь Тимошенко признался Александру Петрову, что чувствует: он перестал прогрессировать, дошел до какой-то непреодолимой стены в своем развитии. Александр улыбнулся и предложил Игорю поговорить об этом на следующей сессии. Однако когда эта сессия началась Александр, казалось, забыл о своем намерении – он начал задавать Игорю вопросы совсем на другие темы: о чем тот думает, что его беспокоит, на что он тратит свое время. Потом вопросы стали совсем экзотическими: что Игорь изменил бы в своей жизни, в себе, в своем окружении, если бы у него была волшебная палочка. Постепенно разговор начал концентрироваться на семье Игоря, его ждущей первого ребенка жене, их отношениях в последнее время. Отвечая на вопросы Александра, он задумался. Внешне все шло как обычно, он возвращается не раньше десяти вечера, работает по субботам, редко разговаривает с женой в течение рабочего дня, однако проводит с ней все воскресенья. При этом ее отношение изменилось. Она стала раздражительной, требовательной, придирчивой, у них часто возникают перепалки, переходящие в длящиеся часами разбирательства. Ситуация в семье портила ему настроение, снижала мотивацию и эффективность в работе – отсюда ощущение стагнации в развитии. Еще через некоторое время Игорь понял, что причина сложностей в том, что он не скорректировал свое поведение в семье, в то время как ситуация изменилась. Тогда слово взял Александр: «Коучинг не предполагает использования административной власти, но поскольку ты сам нашел причину, я тебе помогу с решением. С понедельника отправляйся в отпуск на неделю – наладишь отношения в семье и заодно дашь возможность своему заму неожиданно оказаться в должности руководителя».
Ознакомительная версия.
