Приведу один пример работы руководителя с инцидентами:
На заре своей предпринимательской деятельности мне приходилось самому решать вопросы с коммерческими банками. Один из банков возглавлял мой институтский знакомый, с которым мы вместе работали мастерами на крупном оборонном предприятии после окончания вуза.
Я по простоте душевной хотел вломиться к нему в кабинет и решить свою проблему, но не тут-то было. Желая договориться о встрече, я позвонил в приёмную. Секретарь, вежливо поинтересовавшись, по какому я, собственно, вопросу, направила меня к заместителю, который, к моему злорадству, проблему решить не смог, но незамедлительно направил меня к другому специалисту. От своих коллег-предпринимателей я слышал, что в кабинет к моему знакомому попасть практически невозможно, невзирая на любые дружеские отношения – всё должны решать его заместители и другие специалисты банка.
Не вдаваясь в подробности, скажу, что мой случай был неординарный и, по-моему, не попадал ни под один регламент, действующий в банке на тот момент. И я, словно шар, побившись о борта биллиардного стола, наконец, попал в лузу – секретарь, поняв, что проблему может решить только её шеф, спокойно допустила меня к «телу».
Я ожидал, пробившись через очередь в приёмной, увидеть обвешенного телефонными трубками, обложенного бумагами большого начальника, погруженного в свои проблемы.
Ничего подобного. Очереди не было, я встретил своего знакомого спокойным и улыбающимся. Проблему мою он решил секунд за сорок, потом попросил принести нам кофе, а меня подождать, пригласив в приёмную пару своих подчинённых, с которыми быстро и энергично переговорил. Как я понял, одному из них немного досталось, другой что-то быстро записал. Мой случай был разобран, виновный определён и получил устное порицание. Как поступать в подобных случаях, стало ясно всем, включая секретаря. Инцидент был закрыт.
Мы посидели ещё минут десять, вспоминая общих знакомых, и, пожав руки, разошлись. По прошествии времени его перевели в Москву на должность вице-президента этого банка, а ещё через некоторое время я узнал из прессы, что он возглавил один из крупнейших авиационных заводов в России.
Он умел себя ограждать от ненужной текучки, избавляясь от инцидентов один раз, и тратил своё время только на решение важных задач.
3.5. Подведение итогов и отчётность
Подведение итогов и принятие отчётов – процедура, зеркальная месячному (квартальному) планированию и проводится с той же периодичностью. Иногда подчинённые готовят свой персональный отчёт для шефа, иногда готовится один отчёт по подразделению в целом, а бывают случаи, когда обходятся вообще без отчётов, но при этом руководитель всегда выполняет следующие действия:
1. Даёт оценку проделанной его подчинёнными работе
Сама процедура принятия руководителем отчётности – всегда хороший повод для подведения итогов работы. Если есть герои, то руководителю надо обязательно похвалить отличившихся, желательно прилюдно. Если у кого-то не всё получилось из намеченного в плане, надо постараться разобрать, что помешало выполнению, сделать работу над ошибками.
Рис. 38. Награждение героев
2. Рассчитывает (утверждает, визирует) причитающееся поощрение (если действует премиальное положение)
Здесь главный принцип – обязательно выполни то, что обещал подчинённому. За более чем двадцатилетний период работы первым руководителем у меня сложилась следующая статистика: более трети сотрудников меняют работу из-за того, что их шефы не выполняли своих обязательств перед ними. Не менять правила игры задним числом – очень хороший принцип, и не только в бизнесе, но и в жизни.
Рис. 39. Выплата вознаграждения
Конечно, если по действующим регламентам каких-то сотрудников надо по итогам месяца (квартала) наказать, то сделать это следует обязательно, ничего не забыв. Сотрудники должны чётко усвоить, что «закон есть закон».
3. Отчитывается сам перед вышестоящим руководством
У меня есть друг, который достаточно успешно долгое время работает на руководящих должностях наёмным менеджером. Как-то он мне сказал такую фразу: «Не достаточно хорошо выполнить свою работу, надо так же хорошо её показать шефу». На мой взгляд, это верное утверждение.
Ваш начальник часто перегружен текучкой и может не всегда адекватно оценить ваши управленческие усилия. Помогите ему в этом, здесь нет ничего зазорного.
Рис. 40. Свою работу надо уметь показывать шефу
Однако всё в пределах разумного ☺
3.6. Анализ текущей деятельности и регулирование
Как уже говорилось выше, функция регулирования – это не что иное, как изменения, проводимые вами в подразделении. В основном это касается функций организации деятельности, но также может затрагивать функции оперативного руководства. Для чего нужны изменения? Конечно же, для повышения эффективности работы вашего подразделения, увеличения качества продукции (или производимых услуг), сокращения времени производства и издержек. Поэтому каждому руководителю нужно периодически анализировать работу своих сотрудников.
Теоретически анализировать работу вашего подразделения нужно по завершении каждого управленческого цикла. На практике вопросами анализа менеджер зачастую занимается только тогда, когда «жареный петух клюнет» и подразделение вдруг перестаёт выполнять поставленные задачи. Лучше всё-таки делать это планово и анализировать эффективность вашего отдела как минимум раз в квартал.
Как же понять, насколько эффективно мы работаем и нужно ли что-то менять?
● В первую очередь, нужно спросить об этом вашего руководителя.
● Во-вторых, надо сравнить ваши показатели за отчётный период с такими же показателями прошлых периодов.
● В-третьих, надо проанализировать ваши фактические показатели и осмотреться по сторонам, т. е. попробовать оценить работу таких же подразделений в вашей или в других компаниях (если есть таковые) и сравнить их результаты с вашими показателями.
● В-четвёртых, нужно интересоваться новостями в интернете и литературе по профилю работы вашего подразделения и анализировать, соответствует ли оно требованиям времени.
Обычно анализируют два аспекта деятельности:
1. Эффективность работы персонала.
2. Эффективность самой технологии работы и оргструктуры.
Эффективность работы персонала
