Рис. 4.5. Матричная структура управления
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление отдельными сферами деятельности (производство, снабжение, сбыт и другое), а по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.
При возникновении горизонтальных связей назначаются руководитель программы (проекта), его заместители по отдельным темам и ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.
Матричная структура управления имеет следующие разновидности: проектно-матричную и функционально-матричную. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия. Функционально-матричная структура предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения – линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.
В целом матричные управленческие структуры имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации, дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные дела и т. д. Но в то же время они сложны в управлении, поскольку решения, принимаемые двумя руководителями, требуют длительных согласований.
Глава 5 Методологические основы принятия управленческих решений
5.1. Сущность управленческих решений
Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора индивида в его повседневной жизни. Во-первых, управленческое решение диктуется производственной необходимостью, потребностями организации, в то время как индивидуальный выбор обусловлен личными потребностями человека, его желаниями и интересами. Во-вторых, управленческое решение должно быть обязательно принято, иначе руководитель не выполнит свой служебный долг, возложенные на него служебные обязанности; индивид же может и не принимать решения, отказаться от него. Делая выбор, индивид руководствуется субъективными соображениями, своими вкусами, привычками, а выбор руководителя всегда объективно обусловлен. Наконец, руководитель должен быть глубоко убежден, что он принял лучшее из возможных решений, сделал оптимальный выбор из нескольких альтернатив, каждая из которых позволяет решить поставленную задачу. Чем квалифицированнее руководитель, тем он быстрее и увереннее делает свой выбор, тем более своевременным и эффективным оказывается принятое им решение.
Для поиска и оценки альтернативных решений руководитель привлекает свой аппарат управления, ставит перед ним задачу, координирует усилия работников, которые и разрабатывают соответствующие предложения. Чем выше стоит руководитель, чем сложнее и ответственнее вопросы, за решение которых он несет персональную ответственность, тем большее количество квалифицированных специалистов привлекает руководитель к подготовке решения.
Управление – это процесс, в котором орган управления воздействует на объект управления с целью перевода последнего в желаемое состояние. Прежде чем предпринять какое-либо воздействие, надо осознать его необходимость, затем выбрать вид самого воздействия и только после этого оказывать воздействие. Перечисленные три момента составляют этапы подготовки, принятия и реализации управленческого решения.
Уяснению сущности управленческого решения способствует системный подход к управлению организацией как системой. Созидательной, производительной частью этой системы является система преобразования входных элементов (ресурсов) в выходные (результаты). Если на вход системы подаются требуемые ресурсы, а на выходе получаются ожидаемые результаты, то система функционирует нормально. Если же обнаруживаются недопустимые отклонения или существует угроза их появления, необходимо предпринять воздействия на систему, чтобы устранить причину отклонений или ликвидировать угрозу и предупредить их появление. В том и в другом случае руководитель обязан найти, принять и реализовать управленческое решение. Такого рода решения можно назвать вынужденными. Руководитель вынужден принимать решения, чтобы обеспечить нормальное функционирование системы.
Часто именно руководитель обнаруживает возможности повышения эффективности нормально функционирующей системы и стремится их использовать. Для этого в системе надо что-то изменить, усовершенствовать, перестроить, создать новые подсистемы, ввести дополнительные элементы и т. д. Значит, надо подготовить, принять и реализовать соответствующее решение. Подобного рода решения правомерно назвать инициативными. Инициатива не обязательно исходит от руководителя. Напротив, крайне желательно, чтобы ее проявляли и члены коллектива. Но все же главным генератором новых идей всегда является руководитель, менеджер. В этом один из факторов его авторитета и успеха.
5.2. Виды управленческих решений
Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма важным разделить их на группы, характеризующиеся общностью подхода к их подготовке.
Обратимся к табл. 5.1, в которой представлены рассматриваемые признаки и возможные группы решений, образующиеся по этим признакам.
Таблица 5.1 Классификация управленческих решений
Стратегические и тактические управленческие решения являются наиболее важными.
Различия между стратегическими и тактическими решениями более-менее ясны из самого названия этих видов решений.
Стратегическими считаются решения, которые так или иначе вносят изменения в стратегию организации. А стратегия, как известно, находит свое выражение в комплексном плане развития организации на длительную перспективу (5–10 и более лет). Стратегия призвана обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее долгосрочных целей. Следует отметить, что результаты реализации стратегических решений проявляются не сразу, а через довольно продолжительное время, иногда через несколько лет. К стратегическим относятся такие решения, как разработка товарной стратегии, управление персоналом и др. Одной из отличительных особенностей стратегического решения является то, что при его подготовке под сомнение ставится структура самой организации, ее цели и задачи, поэтому стратегические решения принимаются на высшем уровне управления вплоть до собрания акционеров. Они всегда коллективные.
