Таблица 5.2
Виды решений по уровню творческого вклада менеджера
5.3. Основные требования к управленческим решениям
Прежде чем приступить к подготовке решения, поиску альтернатив руководитель должен отчетливо представлять требования, предъявляемые к управленческому решению. Тогда он не будет витать в облаках, строить воздушные замки. Не станет подробно анализировать ни одну из тех альтернатив, которые заведомо не отвечают хотя бы одному из предъявляемых к решению требований.
Трудно назвать все требования, предъявляемые к решению. Перечень таких требований не может не зависеть от конкретного содержания решения, его направленности.
К основным, наиболее важным, характерным для большинства решений требованиям относятся осуществимость, результативность, своевременность и экономическая эффективность.
Осуществимость (реалистичность). Это первое важное требование к решениям означает, что решение должно быть реально осуществимым. Реализация любого решения всегда связана с затратами ресурсов – материальных, трудовых, финансовых. Обосновать реалистичность решения – значит доказать, что организация располагает достаточными для его реализации ресурсами. Следовательно, в ходе подготовки решения необходимо точно определить ожидаемую величину затрат конкретных видов ресурсов и указать источники их покрытия. Крайне важно учитывать и такой ресурс, как время, которым располагают исполнители, реализующие решение.
Обоснованием реальности выполнения решения в определенные сроки может быть только соответствующий план. Процесс реализации решения во времени должен быть тщательно спланирован. Это удобно делать с помощью сетевого графика. При наличии подобного графика могут быть установлены реальные сроки выполнения отдельных пунктов решения с определенной вероятностью. Фактор времени необходимо учитывать и по другой причине. С течением времени меняется ситуация внутри организации и вне ее. И эти изменения могут привести к изменению используемых в расчетах норм, цен, процентных ставок и т. д., в результате чего расчеты теряют свою достоверность.
Под результативностью подразумевается, что реализация принимаемого решения обеспечивает гарантированное достижение желаемого (требуемого) результата. Такой результат часто называют целевым эффектом, в связи с чем результативность решения правомерно назвать эффективностью. Результативность решения надо доказать расчетами.
Важность и справедливость этого требования столь очевидны, что нет нужды их доказывать.
На практике встречаются несвоевременные решения – запоздалые или преждевременные. Запоздалое решение может быть теоретически хорошим, продуманным, взвешенным, но пока оно готовилось, изменились обстоятельства, потеряла остроту решаемая проблема или сложились такие условия, что решение стало невыполнимым. Преждевременным является решение, исходящее из предпосылок, которые еще не появились. Иногда оно связано с реально существующими проблемами, но далеко не с первоочередными. С реализацией такого решения можно повременить. Своевременность сродни актуальности. Есть решения, правильные по существу и в принципе реализуемые. Но они не актуальны, и в этом смысле их можно относить к преждевременным. Запоздалые решения – это те, которые перестали быть актуальными.
Своевременным считается такое решение, которое в данный момент является для организации актуальным, жизненно важным, которое направлено на решение самых острых проблем в жизни организации.
Экономическая эффективность как требование к управленческому решению рассматривается в последнюю очередь, потому что необходимо вначале убедиться, что решение реально осуществимо, своевременно и может дать ожидаемый результат. В противном случае бессмысленно оценивать и обосновывать экономическую эффективность (хотя она рассматривается последней, по значению ее считают первой). Показатель экономической эффективности в большинстве случаев является решающим фактором при принятии решения.
Для качественной оценки решений используются показатели экономической эффективности. Они делятся на частные и общие. Частные показатели характеризуют эффективность решения с какой-либо одной стороны. Они могут говорить об эффективности использования материальных ресурсов или живого труда, об эффективности использования основного или оборотного капитала. Такие показатели широко используются для анализа, выявления резервов организации, но они непригодны для общей интегральной оценки какого-либо плана и решения. Для этой цели используются общие или интегральные показатели экономической эффективности (рентабельность производства, рентабельность продукции, выпуск продукции на один рубль затрат и другие).
Выбор по показателю экономической эффективности требует, как правило, применения так называемых показателей сравнительной экономической эффективности. К ним относятся коэффициент эффективности дополнительных капиталовложений, годовой экономический эффект при использовании одной альтернативы в сравнении с другой и некоторые другие.
5.4. Методология принятия управленческих решений
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
• неформальные (эвристические);
• коллективные;
• количественные.
Неформальные методы основаны на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество метода заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток – данный метод базируется, как правило, на интуиции, отчего возникает довольно высокая вероятность ошибок.
На рис. 5.1 приведена классификация методов выявления альтернатив.
Рис. 5.1. Классификация методов выявления альтернатив
При генерировании альтернатив используют интуитивный подход или методы логического (рационального) решения проблем. К коллективным методам относится метод мозгового штурма (при дословном переводе англ. выражение «brainstorming» означает «мозгами атаковать проблему». Этот метод был разработан в 1938 г. Алексом Ф. Осборном) – используется при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей творческого мышления, умения излагать предложение конструктивно (рис. 5.2–5.3).
