С остальных цехов/отделов/станков снимается фокус управленческого внимания. Оно все должно быть сконцентрировано на «слабом звене», которое будет задавать темп всей системе.
С этого момента стало понятно, что нет смысла в максимальной загрузке других людей, участвующих в производстве. Ведь все равно быстрее, чем цех первичной сборки, система работать не сможет.
Руководство внедрило правило: не делать полуфабрикатов для сборщиков больше, чем они смогут обработать. На первом этапе вообще остановили работу людей перед сборщиками, чтобы убрать горы «незавершенки». Временно освободившихся работников поставили на сборку.
В дальнейшем работники из других цехов, выполнив свою норму, шли помогать сборщикам.
Чтобы сборщикам стало удобнее работать, поменяли методику складирования полуфабрикатов и добавили подготовку к сборке на ранних этапах (сверления, разметки).
После шага 3 эффективность системы на «выходе» увеличилась примерно на 40 %.
Вдумайтесь, +40 % к эффективности вообще без вложений!
Шаг 4 в производстве. Расширить ограничение.
Вроде сделали все, что можно, без вложений. Но все равно слабое звено всех тормозит. Теперь нужно расширить ограничение физически. Добавить мощности, нанять дополнительных людей, купить новое оборудование и т. д.
Мой клиент сделал следующее. Он купил дополнительно недорогой небольшой станок для сборки части полуфабрикатов, для которых не требовалась сверхточность основного станка. Плюс взял в этот цех еще двух сотрудников.
И вроде наступила идиллия. Все успевают, скорость производства возросла в два раза, но ждала их следующая проблема.
Шаг 5 в производстве. Найти новое ограничение.
Уменьшилось количество заказов для их производства. Люди и оборудование начали простаивать. Понятное дело, что дальше мы усиливали продажи.
При этом при создании нашего уникального торгового предложения мы сделали упор на скорость изготовления, которую мы могли обеспечить. Но это уже другая история.
Конечно, решения Теории ограничений систем для производства намного более детальные, чем я описал, но в формате этой книги объять необъятное невозможно. Для начала вам хватит и этого.
Поэтому используйте 5-шаговый алгоритм для улучшения производственных компаний в своем бизнесе, для того чтобы ваше производство стало сверхбыстрым и сверхэффективным.
ЗАДАНИЕ № 1. Выделите основные проблемы, которые мешают вашей производственной компании.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 2. Рассмотрите пять шагов улучшения на примере своей компании.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 3. Примените все пять шагов процесса улучшения в производстве.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
10. Как свести просроченную дебиторку к минимуму или избавиться от нее вообще
В этой главе я поделюсь историей одного моего клиента, но я уверен, что если вы тоже продаете свои товары с отсрочкой платежа, то в очень многих моментах узнаете себя. То есть здесь я дам готовый кейс из жизни.
Итак, мой клиент – лидер по продажам запчастей для грузовых автомобилей в своем регионе. Компании 13 лет, примерно 70 % рынка обслуживается у него. Обороты растут, но медленно. Для ускорения роста ко мне он и обратился. И что я сразу увидел: продажи есть, а забрать себе денег из бизнеса столько, сколько хочет, он не может. Все уходит на зарплату, аренду, налоги, закупку товара и т. д. Начали разбираться что да почему. Я обнаружил, что дебиторская задолженность огромная. Спрашиваю, почему? Он отвечает, что, используя отсрочку платежа, они завоевали рынок. Но сам сразу признался, что они как следует не контролируют уровень погашения долгов. Хотя долги клиентов – это действительно его головная боль, от которой он сильно нервничал и не спал по ночам. Сам Бог велел заняться здесь наведением порядка вплотную.
10.1. Простые меры по предотвращению просроченной дебиторской задолженности
Сам процесс предоставления отсрочки платежа был не регламентирован, и товар отпускался в основном по словесным договоренностям. Размер лимита и сроки кредитования были плавающими и зависели в основном от настойчивости просящего. Все это отнимало кучу времени у хозяина компании и съедало все его силы.
Первое, что мы сделали, – внедрили классификацию клиентов.
Мы выделили пять групп/категорий клиентов, исходя из их среднемесячного оборота за последние шесть месяцев
Группа А Среднемесячный оборот от 30 000
Группа В Среднемесячный оборот 20–30 000
Группа С Среднемесячный оборот 10–20 000
Группа D Среднемесячный оборот 5–10 000
Группа Е Среднемесячный оборот до 5000
При этом если клиент работает с ними не менее трех лет, то его можно было перевести на одну категорию выше, чем позволял его оборот. Мы потом к этим группам привязали и программу лояльности, но сейчас не об этом.
Сумму максимального кредитного лимита установили до 150 % от среднемесячного оборота за последние шесть месяцев.
Сроки предоставления отсрочки платежа определили следующие:
Группа А 30 дней
Группа В 30 дней
Группа С 21 день
Группа D 14 дней
Группа Е 7 дней
При этом было внедрено блокирование в программе менеджеров по продажам возможности отгрузки клиентам с просроченной дебиторской задолженностью более трех дней.
Дополнительно была внедрена мотивационная составляющая к более быстрым расчетам:
1. За сокращение срока погашения кредита внедрили скидки и бонусы.
2. Если Клиент покупает по предоплате, то получает дополнительную скидку.
Уровень скидок мы высчитали как стоимость для нас этих ресурсов, если бы сами брали эти деньги в кредит.
Таким образом мы навели порядок в первую очередь в голове хозяина компании и менеджеров отдела продаж. Теперь стало предельно ясно, кому и сколько можно дать в долг и на какой срок.
Следующим этапом было уведомление клиентов о новой схеме. Не скажу, что все проходило гладко, но систему внедрили. Были, конечно, звонки хозяину от старых клиентов, которые хотели решить все по-дружески, но он почти во всех случаях сумел отстоять свою позицию.
