Ключевым словом здесь является «сумела». Все было абсолютно честно. Японские менеджеры услышали звук стартового выстрела еще два десятилетия назад и сразу же «рванули». В отличие от них многие их американские коллеги, решив, что уже выиграли гонку, этот сигнал проигнорировали. К сожалению, приходится признать, что японский менеджмент победил американцев в их же игре, зачастую пользуясь концепциями и методиками, разработанными в США.
Означают ли описанные выше изменения внешней среды, что американский бизнес обречен на вечный спад? Вряд ли. Все оправдания его неудач выглядят еще менее убедительными, учитывая, что за указанный период не только японцы добились быстрого роста производительности. И в США, хотя общий средний показатель по стране снизился, некоторые фирмы добились в этом большого успеха. Даже звездам японской индустрии не удалось обойти такие компании США, как IBM, McDonald’s, Hewlett-Packard и Procter & Gamble. Серьезные успехи американских фирм в борьбе со спадом роста производительности доказывают, что стабильности этого показателя можно добиться благодаря эффективному менеджменту.
Если задача менеджмента заключается в обеспечении лидерства, необходимого для повышения производительности труда и улучшения качества жизни во время постоянных перемен, он не может быть просто катализатором, который изменяет другие элементы, но сам не изменяется. Чтобы организация действовала проактивно, а не реактивно или адаптивно, необходимо изменить систему менеджмента. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, менеджменту надо осознать, что решения, оптимальные вчера, сегодня могут быть анахронизмом.
Это вовсе не означает необходимости изменений ради изменений или отказа от всех основополагающих принципов прошлого. Как ни странно, зачастую изменения, ведущие к повышению производительности организации, связаны с принципами и методами теории и практики менеджмента, которые фактически нельзя назвать новыми. Например, любой студент бизнес-школы знает, что становление Японии как лидера в области производительности и качества во многом обусловлено успешным применением открытий, сделанных такими ранними теоретиками менеджмента, как Ф. Тейлор, Э. Мэйо, Ч. Барнард и М. Фоллетт.
Приняв эти факты за философскую отправную точку, предлагаем обсудить, как менеджмент может объединить социальные и технические аспекты своей организации с тем, чтобы повысить ее производительность и обеспечить ее успех.
Управление производительностью
Управление производительностью ничем не отличается от управления другими аспектами деятельности организации. Самое важное для менеджера – признать тесную взаимосвязь между всеми организационными процессами и зависимость оптимального решения от конкретной ситуации.
Планирование и производительностьОдин из важнейших уроков японского успеха в том, что добиться устойчиво высокой производительности труда благодаря рефлективной реакции на проблемы невозможно. Необходимо объединить этот процесс с планированием. Не имея конкретных целей относительно производительности, нельзя определить, является ли реальная производительность высокой или низкой. Установленные цели служат ориентирами при решении вопроса, какая работа продуктивна, а какая сдерживает рост производительности. Это помогает членам организации координировать свои усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов организационной производительности. Именно поэтому Дж. Риггз и Г. Феликс написали прописными буквами:
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ – МЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ В ПОКАЗАТЕЛЯХ КОЛИЧЕСТВА И КАЧЕСТВА.
Миссия и цели, ориентированные на производительность
Японские компании в отличие от многих американских редко формулируют свою миссию в показателях прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Задолго до того, как в американской бизнес-терминологии слова «производительность» и «кризис» стали постоянными соседями, П. Друкер писал, что миссия организации должна всегда вращаться вокруг нужд потребителя. Ясно, что организация не может считаться производительной, если она четко не определит, чего хочет ее предполагаемый потребитель и что она может ему дать. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и сильных сторон организации.
Долговременное планирование с целью повышения производительности
Устанавливая цели относительно производительности, фирмы США, как правило, ограничиваются небольшими временными рамками. Конкретное мероприятие обычно должно принести плоды в следующем квартале или в течение года. Японцы же, наоборот, предпочитают долговременные цели. Они нередко инвестируют средства в программы, которые дадут результаты через пять-десять лет.
Перспективное планирование жизненно важно для стабильного роста производительности, для которой типичны временные спады по причинам, не зависящим от эффективности соответствующих программ. Например, сезонные колебания спроса или кратковременные периоды экономического спада могут привести к снижению потребления продуктов, невзирая на их качество. Любое внедрение новой технологии сопровождается потребностью в переучивании персонала, во время которого производительность труда несколько снижается. Издержки на рабочую силу возрастают, поскольку позитивные моменты, заложенные в программу тренинга, еще не реализованы. И если на менеджмент оказывается сильное давление с тем, чтобы он обеспечивал немедленную текущую прибыль, он старается избегать программ, не дающих немедленных результатов.
Крупные организации, стремясь обеспечить стабильную производительность на долгие годы, должны формулировать свою миссию, ориентируясь на будущее. К счастью для Америки, все больше бизнес-лидеров осознают порочность ориентации на немедленную прибыль и необходимость в долговременной перспективе. При опросе исследовательской фирмой Heidrick & Struggles тысяча менеджеров высшего уровня 76 % респондентов сказали, что важность краткосрочных финансовых операций достигла угрожающей степени.
Комплексное планирование производительности
Потребность в долгосрочной перспективе пронизывает весь процесс организационного планирования. Перспективные, долговременные, стратегические планы необходимо подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений и даже правилами и нормами, действующими в организации. Руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту производительности и одновременно наказывать менеджеров среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, потенциал которого еще не полностью реализован. Менеджменту необходимо подтверждать свои убеждения, инвестируя средства в развитие производительности; официальные программы развития производительности должны стать постоянной статьей бюджета организации.
