Сопереживайте, но не погружайтесь глубоко в его эмоции. Излишнее отождествление себя с его страхом или разочарованием только усилит напряжение и снизит вашу эффективность.
Прислушивайтесь к окружающим. Вот, например, совет об управлении от СЕО[24] одной компании, занимающейся продажей автомобилей и широко известной благодаря превосходному уровню клиентского обслуживания:
Управляйте диалогом с помощью вопросов. И слушайте ответы собеседника. Если вы считаете, что знаете их заранее, вы уже проиграли.
Вопросы спасают вас от поспешных попыток решить чужие проблемы. Хорошо сформулированные вопросы также помогают отвлечься от переживаний из-за проблемы и начать поиск решения.
Спасите меня от меня самогоКогда мне было чуть за двадцать, я работала волонтером на телефоне доверия в двух крупных городах США. Это был союз, заключенный на небесах. Чувствующих, при наличии времени, эта работа притягивает так же, как пикник на траве – муравьев. Вос-хи-ти-тель-но. Соберите группу Чувствующих идеалистов в каком-нибудь тайном месте – например, в подвале без окон и со старенькими диванами, – снабдите их устаревшими телефонами и позвольте им спасать мир – по одному подавленному анониму за раз. Но загвоздка вот в чем. Работа на телефоне доверия – дело серьезное, на карту поставлены человеческие жизни. Необходимо пройти обучение. В результате группа спасающих мир Чувствующих учится вести себя так, как если бы они были Думающими. Какой отличный прием. Однажды я взяла трубку и произнесла стандартную фразу: «Телефон доверия. Я могу вам помочь?» Ответ: «Очень надеюсь, что можете, потому что я собираюсь покончить с собой». Когда я рассказываю об этом в презентации, то беру паузу и спрашиваю группу, как, на их взгляд, Чувствующий отреагировал бы на такое заявление. Стандартные предположения звучат примерно так:
• «О нет! Не делайте этого!»
• [разрыдаться]
• «Но жизнь стоит того, чтобы жить!»
• [покрыться холодным потом]
• «Пожалуйста, не убивайте себя».
• [в панике] Нет!
Будучи тренированным сотрудником, я ответила спокойным деловым тоном: «Ладно. Как именно вы планируете покончить с собой?»
Когда я рассказываю эту историю, по комнате распространяются ударные волны, а Чувствующие шумно и тяжело дышат в унисон. Как я могла быть такой жестокой, бессердечной, бесчувственной?
И мои Чувствующие читатели сейчас, несмотря на свою высочайшую моральную устойчивость, задумались: не слишком ли помят корешок книги и не поздно ли ее вернуть в магазин?
Вот что я скажу о Думающих: они великолепны в своей практичности. Работа на телефоне доверия обучает волонтеров реагировать на фразы о самоубийстве так, как ответили бы Думающие. Ведь если позвонивший скажет: «Я приставил пистолет к голове и готов выстрелить», то действовать нужно совсем иначе, чем если бы его реплика звучала так: «Не знаю. Может, выпью таблетки». Только используя технику истинного Думающего, я смогла спасти этому парню жизнь. Иногда необходимо освоить поведение противоположного типажа, чтобы добиться нужного результата.
Я ненавижу ощущение давления из-за того, что я якобы должен иметь ответы для решения проблем всех и каждого.
Линейный менеджер в компании, производящей одежду
Можно назвать «проблемы» «вызовами», если хочется быть прогрессивными в их решении. Я слышала, что мать Тереза запрещала использовать слово «проблема» и требовала заменять его словом «подарок». Как гласит легенда, разговор развивался таким образом: «Мать Тереза, у меня есть большой подарок, о котором я вам должен рассказать».
Мне явно далеко до неземных высот матери Терезы. Потому что, например, если клиент отменяет важный проект за день до запуска, я это называю проблемой. Более того, когда другие обращаются к нам с проблемами, мы чаще всего пытаемся выяснить детали.
Вот примеры вопросов, ориентированных на проблему:
• Что не так?
• Почему у тебя возникла эта проблема?
• Кто или что стали причиной проблемы?
• Каково влияние этой проблемы?
• Как эта проблема ограничила ваш успех?
В этих вопросах нет ничего дурного. Они полезны по двум причинам: дают нам возможность получить информацию о проблеме и позволяют собеседнику выпустить пар.
Но не более того. Рассмотрим эти вопросы подробнее. Они сосредоточены на прошлом: что случилось, почему и какой ущерб был причинен. Когда мы сосредоточены на том, что уже произошло, то ослабляем ответственность и теряем контроль.
Если вы уже выяснили, в чем суть проблемы, нет смысла зацикливаться на этом. Угадайте, что дальше? Есть совершенно иной способ задавать вопросы: подход, ориентированный на результат.
Подобные вопросы ведут от проблемы к возможностям.
Вот как они звучат:
• Чего вы хотите?
• Что вам это даст? (Чего вы действительно хотите?)
• Какого прогресса вы уже добились?
• Каковы возможные пути решения?
• Что вы сделаете, чтобы достичь желаемого результата?
Ориентированные на результат вопросы сосредоточены на будущих возможностях. Благодаря им мы начинаем рассматривать варианты решения, выбирать и отвечать за свои действия.
Такие вопросы позволяют найти достижимые решения.
Вы совершенствуете свои навыки и отношение к работе, а у сотрудников появляются полномочия для самостоятельного решения проблем. Они освобождают вас от этой ответственности.
Мой любимый вопрос (ну, второй в списке любимых, сразу после «На гарнир жареную картошку?»):
«Чего вы хотите?»
Назовем его Вопросом по Существу. Потому что он больше, чем какой-либо другой из мне известных, обращает внимание людей на сущность проблемы.
Пусть Вопрос по Существу станет дежурным инструментом в работе с трудностями. Он универсален. Но будьте осторожны. Вопрос «Чего вы хотите?» может быть очень далек от другого: «Чего вы хотите?»
Тон играет огромную роль. Он всегда важен в общении; тем не менее в этом вопросе он создает особое различие. Попробуйте повалять дурака. Произнесите Вопрос по Существу так, как если бы вы были раздражены, встревожены, озабочены. Понимаете, о чем я? Искренность зависит от тона. Теперь извинитесь перед теми, кого вы сейчас разбудили своими криками.
