М = max i (max jXij ).
Запись вида max. означает поиск максимума перебором столбцов, а запись вида max. – поиск максимума перебором строк в матрице решений.
Следует заметить, что ситуации, требующие применения такого критерия, в общем нередки и пользуются им не только безоглядные оптимисты, но и игроки, вынужденные руководствоваться принципом «или пан, или пропал».
Максиминный критерий Вальда еще называют критерием пессимиста, поскольку при его использовании как бы предполагается, что от любого решения надо ожидать самых худших последствий и, следовательно, нужно найти такой вариант, при котором худший результат будет относительно лучше других худших результатов. Таким образом, он ориентируется на лучший из худших результатов.
...
Критерий MINIMAX, или критерий Сэвиджа, в отличие от предыдущего критерия ориентирован не столько на минимизацию потерь, сколько на минимизацию сожалений по поводу упущенной прибыли. Он допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Пользоваться этим критерием для выбора стратегии поведения в ситуации неопределенности можно лишь тогда, когда есть уверенность в том, что случайный убыток не приведет фирму к полному краху.
...
S = min i (max j (max i Xij – Xij ).
Критерий пессимизма – оптимизма Гурвица при выборе решения рекомендует руководствоваться некоторым средним результатом, характеризующим состояние между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом. Т. е. критерий выбирает альтернативу с максимальным средним результатом (при этом действует негласное предположение, что каждое из возможных состояний среды может наступить с равной вероятностью). Формально данный критерий выглядит так:
...
Н = max i (k min iXij + (1 – k) max jXij ).
где k – коэффициент пессимизма, который принадлежит промежутку от 0 до 1 в зависимости от того, как принимающий решение оценивает ситуацию. Если он подходит к ней оптимистически, то эта величина должна быть больше 0,5. При пессимистической оценке он должен взять упомянутую величину меньше 0,5.
При k = 0 критерий Гурвица совпадает с максимаксным критерием, а при k = 1 – с критерием Вальда.
Метод «кингисе» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения. Руководитель принимает решение на основе экспертных оценок с использованием одного из известных принципов:
1) большинства голосов;
2) диктатора (за основу берется мнение одного лица);
3) Курно (каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности);
4) Парето (эксперты образуют единое целое, одну коалицию);
5) Эджуорта (эксперты разбиваются на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение); зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
В основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:
• линейное моделирование (используются линейные зависимости);
• динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);
• вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);
• теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);
• имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).
5.5. Процедура подготовки и принятия решения
Своевременность и полнота реализации управленческого решения зависит не только от того, насколько оно актуально, своевременно, экономически обоснованно, но и от многих других причин. С точки зрения руководителя, принимающего решение, эти причины можно разделить на объективные и субъективные.
К объективным относятся причины, лежащие вне организации, являющиеся по отношению к ней внешними. В их числе непредвиденные изменения конъюнктуры рынка, положения деловых партнеров, изменения политической ситуации в стране и др. Для руководителей среднего и низшего уровней объективные причины, негативно влияющие на выполнение управленческих решений, могут быть и чисто внутренними, зависящими от самой организации, ее культуры, традиций, господствующей системы ценностей, от исполнительской дисциплины.
Но если речь идет о высшем руководстве организации, для него низкий уровень исполнительской дисциплины не может быть объективной причиной несвоевременного или недобросовестного выполнения управленческого решения. Ибо дисциплина в организации зависит прежде всего и главным образом от ее руководителя.
Когда говорят о субъективных причинах, от которых зависит успешная реализация управленческого решения, то имеют в виду главным образом личные качества руководителя. Нет сомнений в том, что чем выше авторитет руководителя, чем он требовательнее, тем ответственнее относятся его подчиненные к выполнению тех или иных решений руководителя. Однако руководитель обязан смотреть вперед, он должен заранее, т. е. на стадии подготовки и принятия решения, сформировать у своих подчиненных убеждение в правомерности и необходимости принятого решения, создать у работников психологический настрой на его безусловное выполнение, на успех. А для этого надо учитывать и некоторые социально-психологические аспекты управления.
Схема процесса принятия решения приведена на рис. 5.5.
Рис. 5.5. Схема процесса принятия решения
В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой последовательность определенных этапов.
1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо); это будет упреждающим управлением. В данном случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.
