Глава 9
Правильно заданные вопросы
На одной стратегической сессии, на которой я присутствовал, сотрудники компании постоянно спрашивали у тренера — как правильно заполнять стратегические карты, как должно строиться дерево целей, какие вопросы нужно проговорить при составлении SWOT-анализа и т. д. И тренер постоянно уклонялся от ответов на эти вопросы, пытаясь переключить внимание аудитории с формы на содержание.
Сотрудники ждали от тренера готовых схем, шаблонов с вшитыми в них формулами, в которые они могли бы подставить данные и автоматически получить ответ. Но стратегия — это долгосрочный план на будущее, основанный на ряде гипотез относительно будущего. Рецептов предсказания будущего не существует, равно как и универсальных методов его оптимизации. Поиск универсальных успешных стратегических решений и инструментов сродни методам достижения личного счастья — всерьез в них никто не верит
Стратегический менеджмент — не химия или медицина, законы которой предопределены самой природой. Стратегический менеджмент — наука, созданная людьми для повышения качества управления предприятием, она основана на опыте и здравом смысле. Эта наука постоянно совершенствуется, методы планирования развиваются и уточняются. И она часто не дает точных ответов на вопросы, в ней не заключена магическая формула успеха. Таблица SWOT-анализа, матрица BCG, стратегические карты Нортона и Каплана — все это лишь удобные, продуманные инструменты для обобщения и анализа информации, облегчающие процесс принятия решений, позволяющие четко структурировать данные и видеть причинно-следственные связи.
Но наполнять все эти таблицы содержанием придется вам. И, что гораздо сложнее, делать потом выводы на основании полученных данных тоже, кроме вас, некому. Способов однозначной интерпретации полученных данных не существует. Вы не можете, глядя на свою таблицу, свериться со справочником и понять, какую именно стратегию вам надлежит выбрать. Ведь вопрос о выборе стратегии так же сложен, как вопрос о выборе жизненного пути. Как подробно бы вы ни анализировали и прогнозировали, у вас все равно всегда есть несколько вариантов стратегического развития на выбор.
Давайте разберем это на примере.
Допустим, ваше предприятие выпускает продукцию, конкурирующую в основном с зарубежными аналогами. Скажем, какие-нибудь технические ткани специализированного назначения.
У вас есть конкуренты из Китая, которых вы превосходите по качеству, и из Европы — с ними вы конкурируете более низкой ценой, хотя и немного проигрываете в качестве. На этом строится ваша сегодняшняя стратегия.
Вам стало известно, что в связи со вступлением России в ВТО таможенные пошлины на аналогичные ткани зарубежного производства скоро снизятся. После этого ткани европейского производства по цене приблизятся к вашей, а китайского — станут дешевле.
Вы видите в этом стратегическую угрозу, так как ваши конкурентные преимущества испарятся. Китайские ткани станут уж слишком дешевыми, а европейские, с их превосходной репутацией, будут выдавливать вас с рынка ставшим теперь более выигрышным соотношением цены и качества.
Вы можете отреагировать на это различными способами:
• Вы можете снизить себестоимость (возможно, в ущерб качеству) и цены и сохранить ценовой разрыв между вами и европейскими конкурентами.
• Вы можете сфокусироваться на выпуске специальных (высокомаржинальных или эксклюзивных) тканей, рассчитывая, что в этом узком сегменте вы будете сильнее всех конкурентов, и местных, и зарубежных.
• Вы можете повысить качество своей продукции и попробовать потягаться с европейцами, даже при условии роста цен на вашу продукцию.
• Вы можете попробовать переиграть конкурентов сбытовыми технологиями и отладить такую систему продаж, при которой ваши ткани будут продаваться во всех возможных каналах сбыта, а активная работа ваших менеджеров компенсирует вам ценовое отставание.
• Теоретически вы можете инвестировать в бренд и создать своим тканям такую репутацию, что их будут брать и по завышенным ценам
• Вы можете попробовать отвоевать свою долю рынка за счет логистики — если конкуренты продают свою продукцию только со складов в Москве, вы можете опутать страну сетью складов и выиграть за счет доступности своего товара.
Итак, перед вами как минимум шесть очевидных возможностей, а в реальной жизни их было бы еще больше. Каждая из них может как принести успех, так и привести к провалу. Но какой из вариантов выбрать?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала ответить на множество других. Например:
• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества? Не отвернутся ли клиенты от вас?
• Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, людских) чтобы повысить качество продукции?
• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте — хватит ли объема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?
• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке? Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?
Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать. Но и тут вас ждут сюрпризы — однозначных, точных, «правильных» ответов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегическом менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убедитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на волнующие вас вопросы.
Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает. А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь облегчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творческую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание потребителя и так далее.
В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две новости — компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8 (под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операционной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.
Вторая новость — продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с предустановленной на него программной средой Facebook, позволяющей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, провалились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.
