Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Методология Адизеса на практике

11 шагов к организационной трансформации

Автор Шохам Адизес

С ростом любая компания дезинтегрируется, как бы распадаясь на части: люди и их интересы, видение и стратегия, процессы и структуры больше не интегрированы и не работают слаженно. В итоге появляется масса проблем, самая большая из которых – неспособность организации решать свои проблемы. Почему так происходит и как изменить компанию, чтобы она могла постоянно реинтегрироваться?

Почему некоторым компаниям так трудно изменяться, проактивно выявлять и решать свои проблемы и использовать возможности? Мы часто слышим о небольших фирмах, выигрывающих у крупных за счет того, что могут быстрее воспользоваться возможностями или решить возникшую проблему. Почему меньшие организации реагируют на изменения быстрее?

Ответ надо искать в природе дезинтеграции. Когда что-то меняется, разные подразделения организации изменяются с разной скоростью, а это приводит к распаду системы на части. Чем быстрее изменения, тем выше скорость дезинтеграции. Одна из многих форм дезинтеграции – дезинтеграция интересов. Когда интересы одной части компании существенно отличаются от интересов другой, очень трудно добиваться высоких результатов или проводить существенные изменения на каком бы то ни было уровне.

Это важный момент – рассмотрим его внимательнее. В небольшом стартапе основатель выполняет множество ролей, он и принимает решения, и обеспечивает их выполнение. Чем больше он работает, тем лучше организация функционирует. А так как он еще и собственник этого бизнеса, то напрямую видит выгоду от приложенных усилий.

С ростом компании появляются наемные сотрудники, основатель начинает делегировать ответственность. Полномочия вырабатывать решения остаются у него, так же как и конечный выигрыш от хорошо сделанной работы. Но теперь за обеспечение выполнения этих решений отвечают другие люди, которые не обязательно видят выгоду в приложении больших усилий.

Дезинтеграция между теми, кто выполняет работу, и теми, кто получает выгоду от результата, ведет к дезинтеграции интересов. Вот еще иллюстрация. Возврат на инвестиции, прибыльность и рост стоимости акций – обычно в интересах топ-менеджеров. А в интересах тех, кто обеспечивает выполнение их решений, тех, кто находится на передовой, – хорошие бонусы, большая зарплата и меньшая нагрузка. Очевидно, что эти интересы в прямом конфликте, и чем больше разрыв между теми, кто принимает решения, и теми, кто обеспечивает их выполнение, тем больше дезинтеграция интересов.

Дезинтеграция сама по себе представляет проблему. Это может быть неспособность реализовывать решения или адаптироваться к изменяющейся среде, дефицит доверия в организации, низкое качество продукции, потеря доли рынка, высокая текучесть персонала, внутренние войны и т. д. Если вы проанализируете любую проблему, то обязательно обнаружите дезинтеграцию – что-то распадается на части.

Часто мы спрашиваем обратившихся к нам руководителей: «Если вы знаете, что вам нужно меняться, почему не меняетесь? Что вас останавливает?» И чаще всего получаем ответ: «Люди сопротивляются изменениям». Или: «Мы не можем добиться от всех согласия с тем, какие изменения необходимы». Это можно перевести как «слишком сильная дезинтеграция».

Если проблема в дезинтеграции, то что будет ее решением? Интеграция. Верно? И да, и нет. Здесь кроется один из самых сложных конфликтов в управлении. Интеграция важна, но есть одна опасность. Чтобы продвинуть идею интеграции, на практике менеджеры отвергают дезинтеграцию. Что это значит? Дезинтеграция происходит всегда, как только компания начинает изменяться. Если прекратить изменения, то прекратится и дезинтеграция. Но если вы перестанете изменяться, то остановите рост. А как сказал один мудрец, «если вы не растете – вы умираете». Мы должны постоянно расти, и очень желательно ускорять свой рост. Но, ускоряя рост, мы ускоряем процессы дезинтеграции, а значит, увеличиваем количество и глубину проблем. И что тогда делать? Решением будет создание организации, способной непрерывно и проактивно противодействовать дезинтеграции за счет самой интеграции (а не отказа от дезинтеграции). Это и называется организационной трансформацией.

Давайте посмотрим внимательнее, что еще в компаниях дезинтегрируется (помимо интересов, о которых шла речь) и, соответственно, нуждается в интеграции.

Когда организация только создана, ее основатели хорошо знают друг друга. Они разделяют общие интересы, принадлежат к одной культуре и, скорее всего, свободное время проводят вместе. Они интегрированы. По мере изменения и роста в компанию приходят новые люди. И они уже не обязательно из того же круга общения, и не обязательно у них те же интересы. Они не интегрированы с другими людьми в организации. И это точно приведет к проблемам – начиная с недостатка коммуникации, формирования группировок, локального мышления… А ведь с увеличением скорости изменений и роста мы нанимаем все больше людей – и тем сильнее становится дезинтеграция.

То, как компания идентифицирует свои проблемы и возможности и справляется с ними, мы называем управленческим процессом. Когда фирма только создана, группа основателей и первых сотрудников представляет собой «плотный клубок». Они могут открыто общаться без всяких формальностей. Если возникает проблема, то кто-то просто заявляет о ней, и все вместе сразу начинают с этим разбираться.

С ростом организации и наймом новых людей легкость общения утрачивается. Коммуникация тоже как бы распадается на части. Сотрудники перестают обсуждать проблемы, боятся, что за их озвучиванием последует обвинение, что они сами эти проблемы создали.

Это дезинтеграция управленческого процесса. А когда он дезинтегрирован, никто больше не разбирается с проблемами проактивно. Они укореняются. А как мы знаем, если проблемой не заниматься – жди кризиса.

Видение компании – это ее стремление стать такой, какой она хочет стать. Миссия – ее коренная цель, причина, по которой она существует. То, кем мы хотим быть (видение), побуждает нас делать то, что мы делаем (миссия). Из миссии рождается стратегия, на основе которой строятся планы и устанавливаются текущие цели. Видение и миссия – это как главный привод в такой системе, как организация (рис. 1).

Рис. 1. Видение и миссия в компании