Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Ознакомительная версия.

Нужно также разобраться, почему все заведующие дружно выступают против идеи Холдена. Неужели их всех одновременно снедает черная зависть? Или, может, личность доктора Миклехауса представляет какую-то угрозу для работы больницы? Чем вызвано такое открытое и бурное несогласие коллектива с планами по развитию организации? Может быть, врачи полагают, что с появлением престижного подразделения пошатнется положение их отделений?

Но если дело в этом, то разумно было бы предположить, что интеллигентные, профессиональные люди в подобном случае скорее сделают вид, что поддерживают новое начинание и лишь в будущем начнут вести позиционную войну за общие ресурсы больницы. Ведь с точки зрения деловой этики не очень корректно и даже неразумно вот так открыто выражать полное несогласие с идеей, которая, в общем, выглядит весьма неплохо, особенно если эта позиция основана всего лишь на зависти.

Поведение заведующих может объясняться лишь тем, что открытие нового отделения негативно отразится на пациентах существующих отделений. А такое возможно, если в системе больницы существует конкретное внутреннее ограничение. Это же заставляет сомневаться и доктора Берра. Перед ним стоит дилемма – ему трудно сопоставить выгоду от появления отделения трансплантологии с возможными негативными последствиями, оценить вероятную общую производительность системы после запуска нового проекта.

Здесь возможны два ответа: количество койкомест или число и пропускная способность операционных. Скорее всего, проблема свободного места к новому отделению отношения не имеет. Можно предположить, что $5 млн – достаточная сумма, чтобы построить и оборудовать просторное помещение и палаты приличной площади, где всем желающим хватит места. То есть не нужно будет занимать уже существующие больничные палаты, так что с появлением отделения трансплантологии число палат для горожан не должно сократиться. Также не станет новое отделение занимать площади, предназначенные для платных пациентов.

В то же время имеется достаточно доказательств того, что уже сейчас довольно остро стоит проблема с операционными. Некоторые операции проводятся по ночам. Если где-то случается ЧП и нужна неотложная помощь, сразу рушится весь график плановых хирургических операций. Возникает конфликт интересов, решать который всякий раз должен доктор Берр, расставляя приоритеты и составляя новый план очередных операций. Нехватка операционных очень значимый фактор. Он же объясняет и ту напряженную обстановку, что сложилась в Peaceful Hospital. Отсюда и яростное неприятие идеи нового подразделения со стороны коллектива больницы. Пересадка печени – очень длительная процедура, и трансплантология, таким образом, является еще одним, нежелательным претендентом на пользование ценным ресурсом, серьезная нехватка которого и так уже ощущается всеми.

Холден совершенно не понимает, что имеет в виду Феликс Берр, задавая свой вопрос. Ведь дело не в нехватке персонала. Молодые специалисты, на которых перейдет большой объем работ по лечению местных жителей, – это, конечно, прекрасно, но проблему целиком не решит. Речь вообще не идет о качестве медицинского обслуживания как такового. Трудность в предоставлении услуг для горожан заключается в нехватке свободных мест, которая еще более усугубляется тем, что больным подолгу приходится ждать своей очереди на операцию из-за проблемы с операционными, и все это время они проводят в клинике, занимая места.

Поэтому даже если в больнице появятся новые молодые врачи, ситуация не исправится! И это совершенно очевидно, если взглянуть на историю через призму концепции ТОС. Берр же чувствует это интуитивно. Он прекрасно знает о проблеме с операционными. Собственно, она и существует-то до сих пор из-за того, что главврач не может доказать городским властям и спонсорам необходимость оборудования новых операционных помещений. И до тех пор, пока все намеченные операции рано или поздно все-таки проводятся, городское руководство так и будет считать, что все в порядке. Никто же не умер, в самом деле! Поэтому можно предположить, что в данный момент ситуация еще не критическая, и пропускная способность операционных на пределе, но пока не останавливает работу всей организации. То есть это ресурс, который в любой момент может превратиться в «узкое место».

Если бы количество операционных действительно было ограничением, доктор Берр нашел бы способ это доказать. Он же пока лишь чувствует, что ситуация на грани, и понимает, что скоро все может измениться. Если руководитель 70 % времени проводит за решением одного и того же вопроса, можете не сомневаться, что перед ним ограничение или то, что скоро станет таковым. Кто-то скажет, что уже сейчас операционные – это настоящий ограничивающий фактор, ведь хирургам приходится работать по ночам, и риск неудач повышается. Но в данный момент, видимо, ситуация еще не вышла из-под контроля. Понимая опасность ночных операций, доктор Берр сам бы не допустил, чтобы их стало слишком много.

Эти размышления изложены на рис. 5.2.

Принимая во внимание проблему с операционными, очень легко сформулировать конфликт, с которым столкнулся доктор Берр. Трансплантология – это расширение спектра предоставляемых услуг, это гарантия увеличения финансовых поступлений, которые можно будет потратить на оборудование дополнительных мест для больных. Но увеличится нагрузка на операционные, часть времени будет отнята у уже существующих подразделений. Можно ли будет так расставить приоритеты, чтобы составить устраивающий всех график операций?

«Грозовая туча» на рис. 5.3 не отражает всех высказанных выше предположений. Основное внимание в ней нужно обратить на стрелку С D′. Исходная установка, на которой основана логика этого перехода, – высокая вероятность превращения операционных в настоящее «узкое место» и, как следствие, постоянные сбои в расписании плановых операций, проведение недопустимого количества работ по ночам.

Как мы помним, теория ограничений бескомпромиссно предлагает разрушать сами основы конфликта, разрабатывать решения, от которых выигрывают все противоборствующие стороны. Это достигается путем анализа и опровержения исходных предположений, стоящих за логическими связками диаграммы разрешения конфликтов. Прорыв, нестандартная идея позволяют отменить некие положения, установки, создающие напряженность в системе. Снять напряженность и означает найти приемлемый для всех выход из сложившейся ситуации.

Итак, как можно избежать проявления негативных последствий в случае открытия нового отделения трансплантологии и при этом сохранить все те преимущества, которые оно дает? Как разбить стрелку С D′? Обратим внимание, что в принципе можно исследовать и другие логические связки диаграммы, но мне кажется, есть смысл заняться именно этой стрелкой, если мы хотим, чтобы новое отделение все же появилось, не разрушив хрупкий баланс интересов в больнице.

Ознакомительная версия.