Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Ознакомительная версия.

Итак, как можно избежать проявления негативных последствий в случае открытия нового отделения трансплантологии и при этом сохранить все те преимущества, которые оно дает? Как разбить стрелку С D′? Обратим внимание, что в принципе можно исследовать и другие логические связки диаграммы, но мне кажется, есть смысл заняться именно этой стрелкой, если мы хотим, чтобы новое отделение все же появилось, не разрушив хрупкий баланс интересов в больнице.

Если найти возможность открыть еще одну операционную, то вся составляющая конфликта, представленная в нижней части диаграммы, потеряет актуальность. Это выход, который переводит проблему в иную плоскость, мы «рассеяли тучу» конфликта. Каким образом? Сначала выявили спорное предположение о том, что увеличить пропускную способность операционных невозможно. Далее необходимо просто найти кого-нибудь, кому настолько выгодно открытие нового отделения, что он согласится профинансировать оборудование еще одной операционной.

Когда идея сформулирована, решение приходит само собой. В появлении отделения трансплантологии весьма заинтересован сам мэр города. Вполне вероятно, что муниципалитету будет выгодно профинансировать обустройство дополнительной операционной (порядка $10 млн) и взамен вместе с новым отделением получить свежие финансовые потоки, приток денег в местную экономику – за счет налогов, которые будут платить новые предприятия, обслуживающие приезжающих. И кто знает, может, сокращение общих сроков ожидания плановых операций в больнице еще сыграет свою роль на следующих выборах мэра города.

Теперь доктору Берру осталось лишь грамотно сформулировать вывод, к которому он пришел: глава больницы даст согласие на организацию нового отделения, но лишь при условии, что одновременно со строительством отделения трансплантологии будет оборудована и введена в эксплуатацию новая операционная. Даже если местные власти ответят отказом, можно будет продолжить поиск других заинтересованных лиц, способных оказать финансовую поддержку в данном вопросе. Возможно, основной спонсор всего начинания согласится дать денег и на дополнительную операционную.

Что важно отметить для себя в этой истории? Во-первых, иногда проблема выбора, связанная с потенциальным ограничением системы, может выглядеть как противостояние по принципиальным нравственным вопросам. Во-вторых, очень важно установить, в чем заключается смысл существования, цель системы и как определяется производительность по потоку (Т) (например, какую ценность для общества в целом представляет городская больница). Тогда не составит труда выявить управленческую дилемму, построить диаграмму разрешения конфликтов, наметить стратегические направления, в которых стоит искать приемлемый для всех выход из сложившейся трудной ситуации.

В следующей истории речь пойдет не об организации в целом, а лишь об одном из аспектов работы некой компании, о проблеме, с которой столкнулся менеджер среднего звена. Поэтому в ней не будет подробного описания всей системы, и вопросы, которые мы учились задавать в первой главе, не очень сюда подходят. Однако ситуация, о которой пойдет речь, на практике встречается довольно часто и может привести к возникновению серьезного организационного ограничения. Я считаю, что точка зрения менеджера отдельного департамента позволяет разобраться в причинно-следственных закономерностях общеорганизационного уровня. Вы удивитесь, обнаружив, какие картины открываются взору, если взглянуть на ситуацию с точки зрения управленца среднего звена.

Я менеджер по закупкам компании All-M, моя обязанность – следить за наличием всего необходимого для производства и за качеством продукции, получаемой от поставщиков. Одновременно нужно постоянно стремиться к сокращению расходов, поэтому я часто оказываюсь в двойственной ситуации. Приходится объяснять каждый свой шаг. И, как водится, у нас запасов либо «слишком много», либо «слишком мало», товар или «чересчур дорогой», или, наоборот, – «очень уж дешевый». Вся моя трудовая жизнь протекает под знаком этого конфликта.

Вот конкретный пример. Может быть, мое видение ситуации покажется вам излишне драматизированным, ведь цена вопроса всего-то $50 000. Но даже при таких суммах приходится по сто раз пересчитывать, взвешивать и все равно постоянно сомневаться, какой выбор был правильным, а какой нет. Существует ли однозначно верное решение моей проблемы? Если да, это сильно сберегло бы время и нервы мне и еще нескольким коллегам из финансового, маркетингового и производственного отделов.

Речь пойдет о «живом йогурте». Это наш новый продукт – плод совместных усилий и творчества отделов научных разработок и маркетинга. Запуск нового вида продукции – всегда большое событие в жизни компании, но и проблемы за этим кроются немалые – особенно для нескольких ключевых фигур, ответственных за данное направление. На этот раз трудностей было еще больше обычного. В соответствии с планами «живой йогурт» должен полностью заменить собой предыдущую линию «полезный йогурт», т. е., как только в продаже появится новинка, старый продукт будет полностью снят с производства.

Подготовка к выпуску на рынок нового йогурта шла целый год. И весь этот год подготавливалась и маркетинговая база продукта. Сам я вовлечен в деятельность по разработке упаковки, вот здесь-то и кроется для меня главная трудность, с которой никак не удается справиться. По основным компонентам все наши продукты очень похожи. Но вот упаковка у старого и нового вида йогуртов абсолютно разная.

1 февраля было объявлено о решении назначить запуск «живого йогурта» на 15 апреля. К тому времени окончательный дизайн упаковки еще не был готов. И я проводил все свое время на переговорах с четырьмя потенциальными поставщиками материалов. Обсуждались цена и объем заказа. Один из поставщиков, PLS-mould, занимается производством пластиковой упаковки, и именно он поставляет стаканчики под «полезный йогурт». Но из-за сложного дизайна, который придумали наши маркетологи для нового йогурта, PLS-mould отказались взяться за выпуск нового типа упаковок.

По правде говоря, я не очень-то расстроился. Этот поставщик весьма консервативен, предпочитает работу с большими партиями, что попортило мне немало крови в свое время. На замену я нашел компанию Agile-Plastic, расположенную в 600 милях от наших цехов (по сравнению с PLS-mould, которые находятся всего в 20 милях). Но репутация у них неплохая, так что я рискнул подписать с ними контракт на производство стаканчиков под новый – «живой» – йогурт.

Ознакомительная версия.