Во-первых, доверие бывает минимальным, относительным и полным. Минимум доверия лучше, чем его отсутствие. Будучи надежным и целостным во всем, что вы делаете, а не только в случаях, когда все на вас смотрят, вы строите основу доверия к вам со стороны людей, которые не знают вас близко, и понемногу они начинают доверять вам. Благодаря такой основе можно завоевать больше доверия, поскольку дальше люди узнают вас все лучше.
Во-вторых, представления о доверии бывают разными. Например, когда вы, будучи начальником, продаете идею с позиции власти, эта позиция помогает в продвижении идеи только в случае, если сотрудники уверены, что вы легитимно пользуетесь своими полномочиями, то есть работаете в интересах организации, а не тешите свое самолюбие.
Недавнее исследование особенностей 15 легендарных бизнес-лидеров последних 20 лет (рассматривались такие фигуры, как Джек Уэлш из GE, Лу Герстнер из IBM, Билл Гейтс из Microsoft) выявило, что все эти люди, несмотря на их силу воли и тщеславие, умеют убеждать сотрудников в том, что корпоративные интересы всегда важнее личных, даже их собственных.
Аристотель однажды сказал, что "справедливый правитель ничего не требует… [но] трудится для других". Это означает, что ваш авторитет растет, когда вы фокусируетесь на проблеме, а не на мелочах из серии "кого вознаградят за решение этой проблемы". Такое отношение поощряет других к участию и помогает стать сторонниками вашей идеи.
Интересный пример завоевания и использования авторитета такого типа мы нашли в авиационной промышленности. Это история о том, как менеджер спас государственную авиастроительную программу, которую уже собирались закрыть, и в итоге она, благодаря своему высокому качеству, получила одну из высших государственных наград в стране — премию Болдриджа.[35]
В 1993 г. калифорнийский завод McDonnell Douglas, производящий знаменитые грузовые самолеты С-17 для ВВС США, оказался в сложной ситуации. Производство отставало от графика, качество продукции ухудшалось, а расходы росли. ВВС поставили ультиматум: или выполняйте свои обязательства по проекту, или закрывайте завод.
В работы по этому проекту были вовлечены десятки тысяч людей, и один из них, Дон Козловски (сотрудники звали его "Коз"), решил взять на себя решение данной проблемы. Полномочия руководителя проекта подразумевали достаточно власти для реализации любой идеи, которая пришла бы ему в голову. Но на таком огромном предприятии, к тому же выпускающем такой сложнейший продукт, простых приказов было бы недостаточно для того, чтобы заставить всех сотрудников работать в одном направлении. Кроме того, было не совсем понятно, что именно позволит решить проблему столь многоуровневого завода.
Чем скрупулезнее Коз исследовал проблему, тем сильнее убеждался, что она заключается в самом процессе производства. Внутри гигантского ангара, где строились С-17, каждый самолет проходил через серию "позиций". Это похоже на конвейер автомобильного завода, но в гораздо большем масштабе. Основой производства был график работ. Чтобы сохранить темп производства, несмотря на тысячи постоянно прибывающих запчастей и тысячи рабочих, устанавливающих эти запчасти в каждый самолет, необходимо было менять наклон корпуса с целью продвигаться от одной позиции к другой. Если этого не делать, производство стопорилось.
Эта система постепенно разваливалась, пока совсем не перестала работать. Когда запчасть привозили позже намеченного срока, а такое происходило все чаще, ее монтировали на самых последних стадиях сборки. Зачастую приходилось разбирать самолет, снимать ранее установленные детали, а потом собирать все заново. Если при сборке обнаруживались ошибки, их также исправляли в самом конце линии сборки.
Коз решил исправить производственные ошибки, исправляя сам процесс производства. В один прекрасный день на встрече топ-менеджеров завода он встал и объявил, что с этого дня рабочие будут "держать самолет" на одной позиции, пока все работы, предусмотренные данной позицией, не будут закончены, причем без ошибок. До этого приоритетами предприятия были "скорость производства на первом месте, качество — на втором", теперь предлагалось поставить "качество на первое место, скорость — на второе". Менеджер службы обеспечения качества Дебби Коллард, с которой мы поговорили, работая над этой книгой, сказала, что "некоторые люди решили, что Коз сошел с ума". Они боялись, что настолько сложный самолет физически не сможет быть построен таким образом.
Но план сработал. Почему? Как рассказала нам Коллард, Коз "был лидером программы довольно долго. Он работал рука об руку не только с руководителями, но и с сотрудниками организации на всех уровнях, особое внимание уделяя советам, полученным от рабочих в цехах. Таким образом, к моменту, когда он заявил о том, что самолет больше не будет
"вертеться" по цеху, у него был авторитет на всех уровнях. Если бы ему не доверяли, план бы не сработал".
Другими словами, прежде чем отдавать приказы, Коз какое-то время налаживал связи и завоевывал доверие. Когда же пришло время командовать, его приказ не показался сотрудникам необоснованным или противоречащим их интересам. Наоборот, все сотрудники завода были уверены, что Коз поставил себе целью сохранить рабочие места. Они поддержали его и сделали все, чтобы его план сработал.
Кроме того, глубокие знание Коза о том, как и над чем работают подчиненные, позволили ему найти наиболее эффективный способ подачи своей идеи. Он решил отдать простое для понимания распоряжение, снабдив его хорошими аргументами и не злоупотребляя своими полномочиями. Решимость Коза сделать так, чтобы самолет оставался неподвижным, стала причиной ряда изменений. Сотрудники отдела закупок повисли на телефонах и начали жесткие переговоры с поставщиками, требуя поставлять запчасти в цех без опозданий. Рабочие, зная, что каждый болт, независимо от его размера, может остановить работу всего завода, если он не закручен как следует, стали более внимательно относиться к тому, что делали. Инспекторы смотрели за работой с неустанным вниманием.
К тому моменту, когда Коз сменил работу в 1997 г., произведенные на заводе самолеты С-17 не имели дефектов, собирались в рамках бюджета и доставлялись в ВВС в установленные сроки. В 1998 г. Национальный институт стандартов и технологий наградил этот проект — уже перешедший к компании Boeing — премией качества Малкольма Болдриджа. История Коза иллюстрирует, что является ключевым элементом доверия в ситуации, когда вы продаете идею с позиции лидера: пока вы у власти, необходимо найти общий язык с подчиненными и поддержать их "ощущение собственной значимости".
