Процесс, который происходил до этого момента, можно назвать демократией – принимаем решение с учетом аргументов и фактов, приведенных на совещании.
После того как решение принято, зафиксировано и доведено до сотрудников, демократия заканчивается. Наступает диктатура.
И чем жестче диктатура по принятому решению, тем правильнее. Всему свое время. Есть время для обсуждения, высказывания предложений, а есть время исполнения решений.
Часто бывает так. На обсуждении вопрос, допустим, о дебиторской задолженности. Все готовятся, приходят с цифрами. «Мое мнение, что дебиторскую задолженность больше такого-то размера, – говорит руководитель, – мы не должны допускать. Наверное, нужно расторгать договоры с клиентами, которые такую глубину создают». Все сидят, молчат, записывают. «Давайте обменяемся мнениями на сей счет! – предлагает руководитель. – Что-то надо делать, как-то надо дисциплину платежей в порядок приводить». Все молчат. Перерыв. Принимается решение: с первого мая-июня-августа делать то-то и то-то. Все молчат. Решение приняли, зафиксировали. Сотрудники отправились по рабочим местам, к кофе-автоматам, в столовую и там за обедом начинают бурно обсуждать то, что опять «начальство закручивает гайки».
Что мы видим? Мы видим, что два базовых элемента перепутаны местами. Потому что всему свое время: выпивать надо в баре, а в библиотеке книжки читать. Здесь примерно то же самое. Обсуждать надо на совещании, а после совещания нечего обсуждать – надо исполнять.
Возьмите самую что ни на есть демократическую страну – Великобританию. Посмотрите, как они действуют. Предположим, внесли законопроект о запрещении езды на велосипеде по газонам. Полгода будут обсуждать «кого затронет», всех неформалов выслушают, спортсменов, бабулек, партию велосипедистов. То есть демократия в чистом виде. Но после того как решение будет принято, закон вступит в силу, попробуйте его нарушить на улицах Лондона. Немедленно самым жестким образом уложат на асфальт. То есть диктатура в чистом виде. Диктатура исполнения решений, которая приводит всю систему в движение.
Штирлиц проснулся ночью от звонка в дверь.
– Кто там? – поинтересовался Штирлиц.
– Здесь мы задаем вопросы, – ответили из-за двери.
«Коучи», – подумал Штирлиц.
Анекдот
Без темы коучинга повествование о практическом менеджменте было бы неполным, поэтому давайте немного остановимся и на нем. Сначала разберемся с понятиями.
Коучинг (англ. coaching – «обучение», «тренировки») – метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе[28].
Коучинг стал безумно моден в России в середине двухтысячных годов, каждая фирма считала своим долгом пригласить какого-нибудь шамана-коуча для обучения своих сотрудников и менеджеров этой премудрости. Многие постарались завести себе в штате подобного специалиста, рассчитывая на то, что сейчас попрет!
Я стал одним из менеджеров, которого осчастливливали изучением коучинга не раз. Мне пришлось принять участие не менее чем в десятке семинаров и тренингов по этой теме. Возможно, это каким-то образом повлияло на мою работу с коллегами, а возможно, и нет. Здесь я хочу сказать о другом.
Большинство моих коллег, которые тоже проходили эти суперкурсы по коучингу, а также знакомые менеджеры из других организаций, конечно же, полученные знания стали применять на своих рабочих местах незамедлительно. На благо, так сказать, общего дела.
Нужно обратить особое внимание на то, что коучинг – техника работы с собеседником, в основе которой является принятие решения им самим. Эту мысль усвоили все обучающиеся «коучи». На занятиях даже рекомендовалось, чтобы коуч вообще не был экспертом в вопросе, о котором идет речь. Вся работа должна быть построена на вопросах к собеседнику типа «почему для тебя это важно?», «убежденность в чем позволяет тебе так думать?» и так далее. То есть все делается так, чтобы ваш собеседник самостоятельно нашел причины и аргументы, как проблему решить, определил путь ее решения и назначил себе сроки. Примерно так.
Во что это стало превращаться в реальной работе. Руководители отделов и групп, которые данные занятия прошли, стали в своей работе уклоняться от того, чтобы давать сотрудникам рекомендации по работе с клиентами. Представьте, звонит клиент с проблемой, задает вопрос, пока он «висит на телефоне», сотрудник спрашивает у своего руководителя как поступать в такой ситуации: так или так? А менеджер многозначительно закатывает глаза со словами типа «а ты сам как считаешь», «какой вариант тебе ближе». Сотрудник говорит, мол, «такой-то». А дальше «а убежденность в чем позволяет тебе так думать?». Представляете себе маразм ситуации?
Я уже на протяжении многих лет являюсь серьезным противником использования техник коучинга в коммерческой работе. Говорю об этом на всех своих семинарах, встречах, совещаниях, когда речь заходит об обучении сотрудников и постановках коммерческих задач. В основном потому, что очень часто за данной техникой скрывается не что иное, как перекладывание ответственности с менеджера на сотрудника при принятии решения.
Это если речь идет о сотруднике опытном, у которого есть варианты действий. В таком случае еще не так страшно, скорее всего, он примет решение сам. Просто будет действовать, не чувствуя поддержки менеджера и опасаясь наказания, так как ощущение, что его подставляют, такого сотрудника будет преследовать еще долго.
Представьте себе молодого продавца, который находится на испытательном сроке. Он в переговорах с клиентом уперся в какие-то отраслевые особенности, обращается с вопросом к руководителю, а тот начинает его мучить, мол, давай, почувствуй и тому подобное. Я такое видел своими глазами.
Коммерческая работа – дело очень конкретное. Она требует очень жестких сроков, четких указаний и обоюдной ответственности между сотрудником и менеджером. Иногда ответственность может быть только на одном из них – на менеджере. По-другому нельзя.
Вспомним еще раз теорию. Коуч не должен быть экспертом в вопросе, а вот менеджер должен! Коуч не должен знать больше своего собеседника по данному вопросу, а у менеджера по определению больше информации. У коуча нет власти и полномочий принудить к выполнению задачи, а у менеджера есть.
