Один из знакомых менеджеров недавно говорит мне: мол, у меня в подразделении с дисциплиной полный порядок, я потратил на это много времени, и теперь все приходят на работу вовремя. При этом больше половины его распоряжений выполняется не вовремя, не в том объеме или не выполняется вовсе. Это разве дисциплина?
Соблюдение установленных правил всеми сотрудниками подразделения или организации дает людям понять, что они находятся в безопасности. Это не полицейская система, которая направлена против них, это порядок, который должен облегчать им жизнь и делать их работу друг с другом эффективнее.
И если оба этих условия сочетаются, система работает. Если при этом руководитель открыт, готов решать вопросы, то тогда и на корпоративе можно немного выпить вместе с сотрудниками, поговорить о чем-то нерабочем. Если это основывается на здравом смысле, всем все понятно – когда и что можно, а когда нельзя.
Бывает, конечно, что сотрудники могут неправильно воспринять появление творческой атмосферы и принять ее за отсутствие правил. Тогда они могут предъявлять претензии, оспаривать принятые решения.
Я уже говорил о формуле «сначала учить, потом лечить, потом мочить». В этом случае однозначно нужно «лечить». То есть объяснить этим ребятам, что, возможно, мое решение ошибочно. Возможно, я что-то не учел. Но даже если это не лучшее решение, оно уже принято. А поскольку время дороже идеальности, его надо выполнять. И в итоге персональную ответственность за это решение несу я.
Большинство людей эти аргументы воспринимают и успокаиваются. Они понимают, что манагер действует в здравом уме, что когда они сами станут первыми номерами и будут принимать решения, то смогут руководствоваться какими-то другими соображениями.
Встречаются, правда, люди, на которых никакие аргументы не действуют. Они все равно не согласны, взрываются, начинает агрессивно себя вести, шуметь. Такому человеку я сначала говорю что-то типа: «В следующий раз, когда я буду назначать кого-то из руководителей или составлять бюджет на будущий год, я обязательно проведу серию персональных консультаций и с тобой, и со всеми остальными желающими». Обычно этого достаточно для того, чтобы сотрудник понял абсурдность сказанного и успокоился. Если и это не помогает и он продолжает протестовать, тогда мы с ним расстаемся.
Как я уже говорил, бывают ситуации, когда увольнение человека – это не право менеджера, а обязанность. Такого сотрудника уже нельзя пускать работать, потому что он просто все перепутал. Дело не в том, что это полицейская система, а в том, что он – разрушитель. А приоритетным для манагера является сохранение организации. И, расставаясь с таким сотрудником, он сохраняет систему в балансе.
Меня часто спрашивают о том, как же понять, где должна быть граница военной дисциплины и творческой атмосферы. Насколько можно давать сотрудникам расслабляться и насколько необходимо закручивать гайки при этом по дисциплине. Точного процента, сколько должно быть одного составляющего, а сколько другого, я не дам, так как соотношение этих двух параметров во многом определяет ваш индивидуальный менеджерский стиль. Важно понимать и чувствовать гармоничное соотношение этих двух составляющих. Поверьте, люди очень к этому чувствительны, любая дисгармония будет сразу бросаться в глаза.
Для определения гармоничного соотношения обратимся к понятию «Золотое сечение».
«Золотое сечение» (золотая пропорция, гармоническое деление, деление в крайнем и среднем отношении) – соотношениечисловых величин в математике и искусстве: отношение суммы двух величин к большей из них равно отношению большей величины к меньшей. «a + b» относится к «a» так же, как «a» относится к «b».
Для того чтобы привести данную теорию в книге по менеджменту, у меня должны быть серьезные причины, скажете вы. И окажетесь правы, они есть.
На протяжении многих веков для построения гармоничных композиций художники пользовались понятием «золотое сечение». Считается, что принцип золотого сечения – высшее проявление структурного и функционального совершенства целого и его частей в искусстве, науке, технике и природе.
Например:
• пропорции пирамиды Хеопса, храмов, барельефов, предметов быта и украшений из гробницы Тутанхамона свидетельствуют, что египетские мастера пользовались соотношениями золотого сечения при их создании;
• согласно Ле Корбюзье, в рельефе из храма фараона Сети I в Абидосе и в рельефе, изображающем фараона Рамзеса, пропорции фигур соответствуют золотому сечению;
• в фасаде древнегреческого храма Парфенона также присутствуют золотые пропорции. В циркуле из древнеримского города Помпеи (музей в Неаполе) заложены пропорции золотого сечения;
• Сергей Эйзенштейн построил фильм «Броненосец Потемкин» по правилу золотого сечения, разбив ленту на пять частей (в первых трех действие развивается на корабле, в двух последних – в Одессе), где переход в город происходит точно в точке золотого сечения[30].
Еще несколько примеров золотого сечения, которые вы легко узнаете[31].
То есть гармоничное сочетание нескольких элементов, их взаимосвязь друг с другом далеко не всегда определяются только видением творца. Есть вполне конкретные законы, проверенные столетиями, определяющие, что же для подавляющего большинства людей гармонично.
Представьте, что на картинке ниже «а» – это военная дисциплина, а «b» – творческая атмосфера.
У некоторых менеджеров стиль управления будет более строгим и военной дисциплины будет больше, то есть наоборот: «b» – военная дисциплина, а «a» – творческая атмосфера. Но не более того, иначе превосходство одного элемента над другим будет слишком значительным, негармоничным, люди сразу это почувствуют, им будет некомфортно. Равно как и слишком низкие требования по дисциплине будут негативно восприниматься самим коллективом, появится недовольство менеджером со стороны сотрудников, что он не может держать контроль над ситуацией в подразделении. Такие примеры мне тоже приходилось видеть.
