Ознакомительная версия.
После успеха «Apple II» Джобс уверился, что рынок примет «Mac», и разработал для него программное обеспечение. После успешного запуска «Mac» в массовое производство Скалли, а затем и Шпиндлер поверили, что розничному рынку нужна бытовая электроника, а корпоративному рынку – мини-компьютеры в стиле Apple.
Его задача – преобразование предложения потребительной ценности с целью возобновления роста: необходимо сделать предложение максимально привлекательным для быстрорастущего целевого сегмента рынка.
Главное требование – уникальность на фоне конкурентов. Гипертрофированное самомнение внушает руководителям, что они могут утвердиться на быстрорастущем рыночном сегменте, просто побеждая соперников в их собственной игре и не утруждая себя созданием нового предложения, радикально отличающегося от конкурентных и точно соответствующего потребностям перспективного сегмента рынка. Как следствие, они попадают в психологическую ловушку подражания: и я тоже – мы способны обойти конкурентов, что бы они ни предпринимали.
Выйдя из процесса банкротства, Dow Corning полагала, что способна победить конкурентов, предлагавших дешевые продукты, за счет выпуска товаров массового потребления и сокращения затрат.
Реорганизацию проводят для того, чтобы виды деятельности, формирующие стоимостную цепочку, соответствовали предложению потребительной ценности и запросам ключевых клиентов. Поэтому главное стратегическое требование – согласованность.
Рационально мыслящий менеджер будет руководствоваться логикой соответствия, выясняя, что следует исправить и какие новые компетенции приобрести. Самомнение заставляет успешных руководителей верить, что они действуют лучше, чем оно есть на самом деле, отрицая саму возможность ошибки. (Падение эффективности не настолько существенно, чтобы стать для них неоспоримым аргументом.) Поэтому они попадают в психологическую ловушку нарциссического отрицания – мы лучшие, у нас все в полном порядке.
Приобретая Marine Midland, CCF и затем Household, группа HSBC шла на поводу у менеджмента этих компаний, утверждавшего (несмотря на проблемы, которые привели к их поглощению), что дела в полном порядке.
Восстановление прибыльности требует переориентирования бизнес-модели на ключевые элементы, отличающие компанию от конкурентов.
При необходимости следует признать проигрыш – избавиться от убыточного бизнеса и сотрудников, не подходящих для новой модели. Однако никто не любит сознаваться в ошибках, а распродажа активов и увольнения работников психологически и эмоционально болезненны. Гипертрофированное самомнение убеждает руководителей, что они могут избежать неприятных мер, если пойдут на риск с целью повышения доходов. Так они попадают в ловушку повышения ставок: мы никогда не признаем поражения, мы всегда идем вперед.
В АВВ Сентерман при Барневике во главе правления не стал проводить реструктуризацию, а вместо этого «поднял ставки» и ввел усложненную бизнес-модель, с одной стороны, ориентированную на клиента, а с другой – основанную на общих технологических платформах.
Рекомендации по «укрощению» гипертрофированного самомнения
Учитывайте реалии, противоречащие сложившимся у вас убеждениям
• Не закрывайте глаза на неприятные факты.
• Включайте их в схему ваших рассуждений.
• Убедитесь, что факты соответствуют вашим представлениям о создании стоимости.
• Если этого нет, вам предстоит трудное решение – видимо, следует отказаться от любимого проекта.
Чтобы получить доступ к этим менее очевидным фактам, создайте «личный диапазон рабочих частот» – ментальное пространство, позволяющее видеть, слышать и понимать, что происходит на самом деле, особенно «подводные течения» и глубинные тенденции рынка. Для этого:
• выделите время в своем расписании;
• внесите в свои планы новые виды деятельности;
• не поддавайтесь соблазну окружить себя сторонниками, говорящими то, что, по их мнению, вы хотите услышать, – общайтесь с разными людьми, особенно с оппонентами.
Ведите открытый и широкий диалог
• Используйте босса, наставников и членов правления как систему сдержек и противовесов, даже как спарринг-партнеров.
• Следите за надлежащим состоянием организационных процессов – не разрушайте их в стремлении совершить большой шаг.
• Когда в последний раз вы обсуждали со своей командой не-приукрашенные факты?
Избегайте влияния
• Поставщиков платных услуг – инвестиционных банкиров, консультантов, бухгалтеров: им выгоднее получать от вас деньги, чем давать нелицеприятные советы.
• Коллег по профессии: хотя они внешне и мирно соперничают с вами, но подсознательно стремятся вырваться вперед.
Принимайте во внимание те мнения критиков, которые относятся к типу осуществляемого крупного маневра
• Предпринимательство: полезны мнения людей с опытом венчурного инвестирования. Следует убедиться, что у вас есть интересная новая бизнес-модель и вы не переоцениваете свою способность удовлетворить специфические требования отрасли.
• Разворачивание производства: принципиально важно мнение потребителей. Вы должны быть уверены, что создаете для них ценность. Поставьте себя на место новых клиентов и оцените, как выглядит ваше рыночное предложение с их точки зрения.
• Перепозиционирование: необходимо понимание перспектив ваших конкурентов. Тогда избавитесь от желания побеждать в игре по чужим правилам. Поставьте себя на место своих главных соперников на рынке и подумайте, чем они могут ответить на ваше новое предложение потребителям.
• Реорганизация: важнейшее условие успеха – учет мнений сотрудников. Они знают, что нужно исправить и изменить, а их заинтересованность – гарантия осуществления задуманного. Проанализируйте критические замечания: насколько объективно они отражают состояние дел.
• Реструктуризация: полезны выводы финансовых аналитиков, поскольку их оценки помогают вычленить ключевые элементы самобытности бизнеса. Чтобы избежать опрометчивого «повышения ставок», попробуйте обосновать свое желание рискнуть всей компанией ради сомнительного маневра по ускорению роста.
Принимайте решения с учетом внешней информации
• Установите обратную связь с упомянутыми выше группами ведущих специалистов, расширяйте круг регулярных контактов, чтобы использовать их в случае необходимости.
Ознакомительная версия.
