Ознакомительная версия.
– Помнишь наши споры о кейсах из курса MBA?
– Да тебе в твои-то годы пора уже иметь диплом EMBA[8].
– Точно. Вот я и буду учить их.
– Что ты будешь делать?
– Слушай, я принял предложение – в Штатах, на Восточном побережье нужен профессор практики управления. Если у тебя есть еще кейсы, дай мне их – они очень пригодятся.
– А какой курс ты будешь читать?
– «Умные большие маневры».
– А что это такое? Студенты Эрика наверняка зададут этот вопрос. То, что он тогда рассказал Бьорну, легло в основу его будущего курса лекций.
– Большой маневр – это стратегический ход, требующий привлечения крупных ресурсов. Умный большой маневр – это ход, имеющий большие шансы на создание значительной экономической ценности, иными словами – стратегический прорыв. Мой опыт позволяет выделить пять типов умных крупных ходов. Я изобразил их на схеме (см. рис. 18).
• Предпринимательство, подкрепленное опытом – это поиск новой игры путем реализации преимуществ существующего предприятия или максимального использования имеющихся компетенций с целью создания прорывной инновации или совершенно новой бизнес-модели: что компания предлагает (рыночное предложение), кого она обслуживает (новые сегменты потребительского рынка или новые товарные рынки) и каким образом она предоставляет ценным клиентам производимые ею продукты (виды деятельности, формирующие цепочку создания стоимости). Примеры: шаги Wipro по внедрению в сферы торговли компьютерами, программного обеспечения и затем международных информационных услуг, максимально использующие возможности уже созданного компьютерного и программного бизнеса, а также сотрудничество с индийцами, живущими в других странах.
• Смелая реструктуризация – это восстановление прибыльности путем упрощения бизнес-модели, переориентации ее на ключевые прибыльные направления деятельности параллельно с реорганизацией, продажей или ликвидацией убыточных подразделений. Классический пример – перестройка АВВ за счет упрощения организации и концентрации ресурсов на энергетическом и автоматизационном бизнесе.
• Использование производств выбора, создающих ценность для потребителя, – это планирование роста путем выбора успешной бизнес-модели, которая создает ценность для потребителей и увеличивает рыночную долю, а также распространения ее на смежные сегменты потребительского рынка и (или) новые регионы. Выпустив продукты «Mac», «iMac», «iTunes» и «iPod», Apple продемонстрировала примеры концентрации ресурсов, необходимой для раскрытия полного потенциала даже самых удачных продуктов.
• Реальная реорганизация – это наведение порядка в компании: путем наращивания объемов, модернизации процессов и (или) повышения эффективности сетей следует добиться того, чтобы виды деятельности, формирующие цепочку создания стоимости, соответствовали предложениям и потребительной ценности и запросам самых значимых клиентов. Наглядные примеры – регулярные усилия HSBC по более глубокой интеграции цепочки создания стоимости подразделения финансовых услуг и ориентированных на клиентов структур, создание стратегии «Managing for Value» («Управление, ориентированное на стоимость») и затем – стратегии «Seven Pillars» («Семь опор»).
• Отчетливое перепозиционирование – это возобновление роста за счет создания новых и уникальных рыночных предложений базового, дифференцированного, интегрированного и совместно созданного типов для сегментов потребительского рынка, которые могут быть новыми для компании, но уже обслуживаются конкурентами. Классические примеры – «Xiameter», созданный Dow Corning как предложение для дешевого сегмента рынка, и повышение ценности для клиентов дорогих рыночных сегментов.
Даже когда основные усилия прилагаются в одном из измерений бизнес-модели (производство, реорганизация, перепозиционирование) – большой маневр неизбежно требует определенной корректировки других измерений.
Важно также иметь в виду, что большие шаги можно совершать в разной последовательности – исходя из того, что вызвало данный стратегический сдвиг. Когда Oaty только начинала свою деятельность, первое серьезное решение было продиктовано предпринимательством, стремлением найти новую игру. Затем последовала стадия планирования роста – с запуском производства базового овсяно-молочного продукта и его сбыта через торговые сети. После преждевременной попытки расширить ассортимент с помощью ежевично-малинового напитка и трудностей с обслуживанием крупных розничных торговцев следующим крупным маневром стало наведение порядка путем реорганизации цепочки создания стоимости за счет совершенствования логистики. Когда конкуренты перехватили инициативу и расширили ассортимент вкусовых добавок и ароматизаторов, рост Oaty приостановился. Компания должна была найти способ возобновить его и перепозиционировала свое предложение – провела маркетинг своих диетических напитков, одобренных Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств через новые торговые точки. Наконец, когда урожай овса пострадал от вируса, Oaty пришлось изменить акционерную структуру, чтобы получить согласие собственников на частичное свертывание операций ради восстановления прибыльности.
Эти и другие примеры пяти типов больших шагов, как успешных, так и неудачных, свидетельствуют: чтобы не оказаться на краю пропасти и сохранить хорошие шансы на благополучный исход, стратегический сдвиг должен сочетать три аспекта:
• умную стратегию;
• умную психологию;
• умное управление рисками.
Если бы я раньше понял эти принципы и следовал им в своей карьере, то избежал бы многих ненужных проблем. Перечисленные аспекты и являются секретами умных крупных маневров, которые я буду обсуждать на своих семинарах.
Прежде чем совершить серьезный шаг, хорошенько продумайте его
Правильный крупный маневр отличается от ошибочного прежде всего тем, что он основан на умной стратегии. Весь вопрос заключается в том, чтобы всесторонне проанализировать стратегический ход и только потом приступать к делу – особенно когда речь идет о масштабных преобразованиях. Как явствует из литературы по менеджменту, отличительные черты умной эффективной стратегии, создающей экономическую стоимость, сравнительно немногочисленны, а именно:
• специфические уникальные компетенции – особые навыки, процессы, культура и (или) преимущества перед конкурентами (такие как доступ к ресурсам, местоположение, технологии или потребители);
Ознакомительная версия.
