Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Ознакомительная версия.

Проекты

Помимо повседневной работы, всегда могут появиться особые проекты, которые позволят команде прогрессировать, добиваться превосходных успехов и стремиться к большему. Такие проекты могут основываться на усовершенствовании (например, производственных процессов), достижении долгосрочных задач (то есть какой-либо исключительной деятельности) или специальных поручениях, целью которых является развитие персонала или исследование новых возможностей. В идеале вы должны быть способны планировать подобные проекты заранее, встраивать их в рабочие процессы и перспективные ожидания вашей команды.

В главе 9 мы рассмотрели, как наилучшим образом управлять изменениями, если члены команды включены в данный процесс. Со стратегической точки зрения, намного лучше, если изменения будут тщательно спланированы и контролируемы, чем возникнут неожиданно для вас, и нужно будет разрабатывать план действий уже постфактум. В то время как существует множество аспектов процесса нововведений, есть одна сфера, где почти всегда есть возможность для усовершенствования, и она охватывает все действия, которые входят в зону ответственности вашей команды. Умение управлять этой сферой могло бы автоматически запускать процесс усовершенствования или повышать эффективность труда.

В этом смысле вам доступны два подхода. Во-первых, вы можете выявить области деятельности, которые можно усовершенствовать, и поставить задачу своей команде бросить силы на данный сегмент работ под вашим руководством. Благодаря этому запланированные проекты обретут форму. Другой вариант – вы можете способствовать тому, чтобы ваши сотрудники самостоятельно определили сферы деятельности, нуждающиеся в усовершенствовании, и затем позволить им управлять этим процессом. Что вы в итоге получите, зависит от уровня развития вашей команды (данная тема обсуждалась в главе 6). Чем опытнее команда, тем большую самостоятельность вы можете предоставить им.

Джеки возглавляла команду в условиях кризис-менеджмента в течение трех лет, и все вместе они достигли стабильного хорошего результата. Каждый член коллектива обладал соответствующей его должности компетенцией и в течение всего периода был способен заменить любого из своих коллег в случае его отсутствия или ухода из команды.

Во время недавней общей встречи с ее новым боссом Джеки была удивлена: ей было сказано, что она должна стараться ориентировать свою команду на достижение новых вершин. И это на фоне того, что им удалось добиться всего, что от них требовалось. Босс объяснил, что, пока они работали на достижение стабильных производственных показателей, в компании за прошедший год прошли некоторые усовершенствования.

Джеки предложили поставить своей команде задачу: подумать, какие сферы деятельности могут быть усовершенствованы для достижения лучших результатов. К ее удивлению, ее люди действительно выдвинули ряд ценных идей, большинство которых Джеки была рада поддержать. Через несколько месяцев нововведения были внедрены в работу команды, что значительно подняло эффективность.

Три предыдущие стратегические секции нашего квадрата относились к перспективе деятельности. Разумеется, вы должны быть заинтересованы и в качестве исполнения текущих проектов, и на эту сферу также должны быть направлены ваши усилия. Конечно, важно соблюдать баланс траты энергии на все аспекты управления. Создать условия для решения производственных задач, прояснение их сути членам команды, контроль деятельности и обеспечение обратной связи – вот аспекты, на которые должен быть направлен ваш интерес (данная тема обсуждалась в главе 4).

Задача, с которой сталкивается большинство руководителей, заключается в том, чтобы избегать непропорциональной траты энергии и не концентрироваться на какой-то одной сфере в ущерб трем другим. Это временная мера, которая формирует чутко реагирующее рабочее пространство, в котором один кризис следует за другим. Необходимый баланс сводится к распределению усилий между решением текущих задач и инвестированием энергии в будущую деятельность. Таким образом вы достигнете устойчивых результатов в долгосрочной перспективе.

Я упоминал во введении к этой книге, что великолепный лидер создает пространство, в котором люди могут достигать наивысших уровней профессионализма. Многое из того, о чем говорилось в предыдущих главах, позволяет вам сформировать такое пространство. Однако, в преддверии завершения книги, я обращу ваше внимание на следующие две области, которые помогут вам определить пространство успеха для ваших людей.

Несомненно, вы уже не раз слышали это выражение, и тем не менее это действительно важно, если вы хотите, чтобы вас уважали в компании. Если вы хотите, чтобы ваши люди занимались саморазвитием, вы должны развиваться сами. Если вы хотите, чтобы они обменивались опытом, вы должны быть к этому тоже готовы. Если вы хотите, чтобы их работа была осознанной, ваша работа должна быть такой же. И так далее.

Любое качество, которое вы бы хотели видеть у своих сотрудников, должно, как в зеркале, отражаться и в вашей собственной деятельности. Если вы занимаете позицию «делайте, как я говорю, а не как я делаю», значит, вы в большей степени пользуетесь преимуществом власти, чем уважения, что не характеризует вас как великолепного лидера.

Пожалуй, одна из самых важных вещей, с помощью которой вы можете сформировать пространство для создания великолепной команды, – это развитие культуры внутри коллектива. Культура строится из видения (концепции развития), ценностей и рабочих принципов. Как руководитель, вы должны занимать идеальную позицию, чтобы позитивно воздействовать на все эти три аспекта.

Делитесь своим видением со своими сотрудниками так часто, как этого требуют их сердца. Вы можете оказывать влияние на формирование корпоративных ценностей, но их определение не должно исходить только от вас. Люди с большей вероятностью будут придерживаться ценностей, если они сами принимали участие в их формировании. И это должно быть не просто теоретизирование на тему коллективных ценностей на общих собраниях. Вы можете влиять на формирование ценностей, признавая и восхваляя заслуги своих сотрудников, а также общаясь с ними на темы, важные для них.

Принципы работы – это то, на что вы можете влиять на ранних стадиях формирования команды, но в уже сложившемся коллективе вы должны поощрять людей участвовать в усовершенствовании этих принципов. И снова, если ваши сотрудники участвуют в формировании принципов своей деятельности, они с большей вероятностью возьмут ответственность за собственное рабочее пространство и будут содействовать созиданию корпоративной культуры, в рамках которой они могут преуспеть.

Ознакомительная версия.