Безос и по сей день руководит Amazon, всячески защищая сложившуюся в ней культуру, стиль руководства и практики работы с персоналом — все то, чему компания обязана своим процветанием. Агнелли ушел из Vale в 2011 г., проведя в кресле главы компании десять плодотворнейших лет14. Оба вошли в четверку лучших глав компаний всего мира первого десятилетия ХХI в. И дело в том, что оба виртуозно сумели ответить на вопрос «с кем?», а самые многообещающие сотрудники превращались у них в «звезд», сияние которых сливалось в единый поток света. Я выбрал эти два примера потому, что знаком с обоими руководителями и работал с их компаниями. Но Стив Джобс из Apple и Юн Джонг-Йонг из Samsung — руководители, которым Хансен, Ибарра и Пейер отвели первое и третье места в своем списке, — судя по всему, руководствуются аналогичными принципами (см. врезку в конце раздела). То же могу сказать и обо всех успешных руководителях, с которыми мне доводилось иметь дело, — а я проинтервьюировал около 20 тыс. человек, причем более 4000 из них согласились на доверительную беседу о своей карьере. Люди, с которыми я встречался, регулярно читая лекции в Гарвардской школе бизнеса, а также в ходе частых выступлений в роли главного докладчика в самых разных странах мира, лишь утвердили меня в этом мнении.
Главная страсть моей жизни — помогать людям выбирать сотрудников, коллег, соратников, партнеров в проект, наставников, руководителей, друзей и даже супругов. Ведь я вижу, что в результате карьера у них идет успешнее, жизнь становится счастливее, компании процветают, целые страны начинают жить лучше. Эту книгу я написал, чтобы помочь вам. Сначала мы поговорим о том, что играет против вас. Таких факторов наберется немало, и они могут быть как внутренними (неосознанные предрасположенности), так и внешними (давление организации или общества). Итак, первым делом мы выявим препятствия; затем отыщем невиданные возможности, которые перед вами откроются, если вы сумеете их преодолеть. Я расскажу о том, как с помощью эффективных инструментов и стратегий оценки находить лучшее: людей, которые обладают нужными мотивацией, качествами и потенциалом, чтобы помочь вам добиться успеха. Затем я объясню, как следует развивать избранных вами людей, как помочь им стать более гибкими и расширить кругозор, объединять их в успешные команды. И, наконец, я покажу вам, как руководители, которые придерживаются этой стратегии — Безос, Агнелли и прочие, — не только извлекают из этого пользу для себя и для компании, но и делают весь мир гораздо лучше.
Главы в книге идут в следующем порядке.
Часть I. Внутренний враг (распознаем собственные недостатки).
Часть II. Внешние вызовы и возможности (выясняем, какие внешние факторы нам мешают).
Часть III. Подходящие люди (оцениваем и выбираем лучших).
Часть IV. Светлое будущее (помогаем нашим «звездам» засиять).
Часть V. Преуспевающие команды (достигаем совершенства все вместе).
Часть VI. На благо общества (успешно принимаем самые важные решения, связанные с людьми).
Каждая глава будет начинаться либо историей из жизни, либо данными новых научных исследований, а заканчиваться — практическими советами о том, как сознательно и эффективно отвечать на вопрос «с кем» и окружить себя лучшими — так, как это сделали Безос и Агнелли.
Четверка победителей: главное — с кем
Первое и третье места в составленном Мортеном Хансеном, Эрминией Ибарра и Урсом Пейером списке лучших руководителей, сумевших эффективнее всех повысить стоимость своих компаний, занимают Стив Джобс (Apple) и Юн Джонг-Йонг (Samsung). Неудивительно, что оба великолепно умели подбирать себе в окружение самых лучших.
Стив Джобс
Легендарный глава Apple, ныне покойный Стив Джобс, обладал массой разнообразных талантов. Однако, по словам его биографа Уолтера Айзексона, одним из главных уроков лидерства, которые Джобс мог преподать, было его стремление видеть вокруг себя только «высшую лигу»15. Как сказал сам Джобс в 1995 г., «приятно думать, будто все человеческие и организационные проблемы можно решить с помощью технологий, (но) на самом деле это не так. Решать эти проблемы надо в самом зачатке, а начинается все с людей и… с конкуренции, в которой выявятся лучшие»16. Позже в том же году он заметил: «Я всегда считал, что в мои обязанности входит поддержание очень высокого уровня сотрудников в организации, в которой я работаю. Это… одна из немногих задач, которые я могу выполнять единолично»17.
Джобс первым осознал, как сильно отличаются в его области лучшие от всех остальных (подробнее см. главу 8). «Если вы едете на такси через Манхэттен, разница между худшим и лучшим таксистами может выйти двукратная: лучший довезет вас за 15 минут, худший… за полчаса… Разница между… хорошим программистом и отличным программистом — 50 к 1. Так я и понял, что не только в программировании, но вообще во всем, что бы я ни делал, имело смысл охотиться только за лучшими»18. Самым ярким примером успешности такого подхода можно назвать английского дизайнера Джонатана Айва, старшего вице-президента отдела промышленного дизайна Apple и выдающегося профессионала, стоявшего за созданием MacBook Pro, iMac, MacBook Air, iPod, iPod Touch, iPhone, iPad и iPad Mini19.
Сотрудники, которых нанимал Джобс, считали своего руководителя человеком жестким, но умеющим вдохновлять других. «За свою жизнь я понял, что, если вокруг тебя собрались действительно выдающиеся люди, нянчить их незачем. Ты просто ожидаешь от них, что они сделают что-то выдающееся, и тем самым побуждаешь их делать что-то выдающееся»20. В результате, как говорится в биографии Джобса, топ-менеджеры задерживались в Apple дольше и демонстрировали большую лояльность, нежели в других компаниях.
И наконец, Джобс без колебаний увольнял неподходящую публику. «Если у вас работают не лучшие люди, избавляться от них бывает больно. Но я обнаружил, что иногда моя работа заключается именно в том, чтобы избавляться от тех, кто “не тянет”. Я всегда старался делать это как можно гуманнее. И все-таки это неотъемлемая и совершенно безрадостная часть работы»21.
Юн Джонг-Йонг
Юн Джонг-Йонг возглавлял Samsung с 1996 по 2008 г. и сумел добиться поразительных результатов: превратил лидера в производстве полупроводников в гигантскую международную компанию сегмента бытовой электронной техники. Для этого пришлось не только сфокусироваться на передовых технологиях и производстве, но и стать лидерами инноваций в клиентском обслуживании и маркетинге, для чего потребовались по-настоящему талантливые люди. Как сказал мне сам Джонг-Йонг, «изучая имеющиеся ресурсы, я разделил их на пять категорий: технологии/умения, капитал, информация, скорость и люди. Капитал пока не трогаем, а вот чтобы развивать, изменять и использовать остальные три категории, нужны люди. Вот почему все 45 лет, что я проработал в Samsung, они всегда были для меня на первом месте».
