Как женщины представляют собой огромный пул невостребованных пока возможностей и талантов на индивидуальном уровне, так и, на мой взгляд, недооценены советы директоров как коллегиальные органы управления155. Если в них сидят правильные люди, все вместе они могут и должны выйти за пределы рутинных согласований и подтверждений (хотя это, безусловно, тоже важно) и взять на себя подлинную руководящую роль, чтобы их умение смотреть в будущее и их суждения принесли пользу компании156.
Как набрать в совет правильных людей? Так же, как мы подбираем топ-менеджера: составляем профиль идеального кандидата, стараясь при этом избегать стандартных узких рамок, в которые втиснется разве что человек, уже руководивший компанией или хотя бы ее финансовым блоком. Зачем требовать от кандидата практического опыта работы в высшем руководстве и обязательного знакомства с вашей отраслью? На самом-то деле вам от него нужны выдающиеся и очевидные компетенции в тех основных областях, в которых ничего не смыслят остальные члены совета. Бывший директор из Enron ошибался. Вам как раз и нужен здоровый разнородный коллектив, состоящий из «своих людей», которые будут знать о компании все, что может потребоваться совету, и людей извне, которые смотрят на вещи иначе. Не забывайте и о культурном и гендерном многообразии; в эффективной команде эти факторы должны находиться в равновесии157.
При выборе членов совета директоров следует формально оценивать не только их опыт и соответствие культуре компании, но и уровень четырех специфических компетенций, необходимых для работы в совете директоров. Две из них связаны с принятием решений: ориентированность на результат (первоочередная ориентация на долгосрочную перспективу и готовность нарушать статус-кво) и стратегическая ориентированность (способность участвовать в формировании и внедрении корпоративной стратегии путем обсуждения ключевых моментов и предоставления необходимых советов и рекомендаций). Две другие компетенции касаются ценностей и поведения: сотрудничество и влияние (готовность к работе в команде и способность к подробнейшему открытому обсуждению всех вопросов) и целостность и независимость (стремление действовать во благо компании, основываясь при этом на принципах и идя на риск лично для себя).
Можете уже сейчас начинать «торить тропу» будущим идеальным членам совета директоров. Выявляйте талантливых руководителей как можно раньше, давайте им возможности для развития, в том числе отправляйте руководить на международном и топ-уровне, а также рекомендуйте в советы директоров других организаций.
Если решения на таком высоком уровне не в вашей власти, начинайте с самого низа. Подготовьтесь сами и подготовьте лучших своих сотрудников к роли директоров: берите на себя задачи либо требующие работы с макростратегией и другими аспектами деятельности советов директоров, либо позволяющие углубить ваши познания в важнейших областях конкретных отраслей, знание которых необходимо члену совета директоров. Это могут быть управление рисками в области финансовых услуг или цифровой маркетинг. Ищите сотрудников, готовых взяться за это, завязывайте внешние связи, делайте шаги в нужном направлении так, чтобы вовремя предложить или провести своих людей точно на ту должность в совете директоров, которая будет способствовать их профессиональному росту.
Только в США более 12 тыс. публичных компаний, в которых имеется более 100 тыс. возможностей войти в совет директоров. Давайте вместе сделаем так, чтобы в советах заседали только лучшие.
Глава 40
Благоденствие во времена кризиса
В конце 40-х гг. ХХ в. Hewlett-Packard переживала нелегкие времена. Едва оперившемуся производителю электронного оборудования только предстояло стать одной из известнейших американских технологических компаний. Вторая мировая война замедлила развитие бизнеса и ограничила доступные финансы. Закрывались или вот-вот должны были закрыться многие военные лаборатории США, сотни и тысячи великолепных инженеров оказывались на улице. И тут легендарные основатели HP Билл Хьюлетт и Дейв Паккард поняли, что такой великолепный шанс упускать нельзя ни в коем случае. Когда их спросили, как они сумели найти возможность брать на работу все новых сотрудников, они ответили просто: «Еще бы мы не сумели!» И много лет спустя, когда их спрашивали о том, что оказалось решающим фактором успеха HP за все эти годы, они раз за разом повторяли, что важнее всего была их готовность инвестировать в талантливых сотрудников вне зависимости от экономического климата в стране.
Аналогичная история произошла в начале 2000-х в Egon Zehnder. Для хедхантеров те годы были поистине черными. Сначала лопнул пузырь доткомов и сошла на нет «война за таланты». Обороты рухнули, прибыли практически сошли на нет. Потом была атака 11 сентября, за которой последовал полномасштабный экономический кризис в США и Европе. Азия стала пугать мир атипичной пневмонией; в Афганистане, а потом в Ираке разразилась война со всеми сопутствующими дестабилизирующими последствиями. Однако наша компания вышла из этих испытаний еще крепче, чем была, и всё благодаря тому, как мы реагировали на происходящее. Большинство наших конкурентов распустили до половины сотрудников, а мы практически не ужались. Мы по-прежнему нанимали выдающихся консультантов и тщательно отбирали всех кандидатов в партнеры. Когда рынок оправился, у нас была отличная сплоченная команда. В начале кризиса мы были примерно вдвое меньше нашего крупнейшего конкурента, но к концу практически сравнялись с ним и выросли на 150% за шесть лет, удвоив доход в пересчете на консультанта и очень серьезно повысив свою прибыль. Другие потеряли значительные суммы — мы не потеряли ни цента158.
Как следует из этих историй, секрет успешного противостояния любой буре в том, чтобы всегда помнить о долгосрочной перспективе. В трудные времена люди обычно не загадывают наперед и ведут себя иррационально, но лидеры и компании, глядящие в будущее, сохраняют спокойствие, оборачивают сложившуюся ситуацию себе на пользу, уходят далеко вперед, обгоняя конкурентов, и никогда не оглядываются.
Ранджей, Гулати, Нитин Норья и Франц Фольгецоген из Гарвардской школы бизнеса изучили этот феномен в процессе анализа 4700 компаний, которые прошли через три рецессии. Выяснилось, что 9% из них выходили из кризиса в значительно лучшем состоянии, нежели входили. Объединяло их одно: «прогрессивная» ориентация. Они тщательно выбирали, что и когда урезать, и постоянно следили за тем, не появятся ли новые объекты для инвестирования. Они мыслили не в парадигме «или/или» — или нанимаем персонал, или сокращаем, — а наоборот, в точности как НР и наша компания, предпочитали подход «и/и» и понимали: если подойти к делу с умом, можно проделать одновременно и то и другое159.
