Хорошая новость: пусть в целом пул талантов сокращается, в него постоянно вливаются молодые, азартные, мобильные работники умственного труда, которые стремятся подняться по иерархической лестнице и взять работу на себя. Поколение 2000-х, то есть те, кто родился с конца 80-х до начала 2000-х, вскоре станет крупнейшей группой работников за всю историю США. В стране их 70 млн, а во всем мире доля этого поколения еще выше. Они очень серьезно относятся к устойчивому поступательному развитию, и лучшие из них охотно пойдут работать в компании, придерживающиеся тех же взглядов.
Возьмем Patagonia, известнейшего в мире производителя одежды. Продукция ее пользуется большим успехом и стоит недешево, но компания ценит в первую очередь не рост, а социальную ответственность, и в результате привлекает самых талантливых людей. Задает тон ее основатель Ивон Шуинард. Несколько лет назад, созвав собрание по поводу зимнего каталога, он заявил своим дизайнерам: «Картинки, безусловно, хороши, но как мы можем быть уверены, что не продаем людям лишнего, того, что им совсем не нужно?» Вскоре компания опубликовала в New York Times рекламу размером во всю страницу: самый продаваемый товар (легкий удлиненный жакет) и всего одну строчку текста — «Не покупайте этот жакет». Так Patagonia дала покупателям понять, что не хочет способствовать загрязнению планеты и увеличению количества мусора и не станет ради прибыли из года в год создавать новую партию товара. Лучше она станет как можно более ответственно поставлять действительно качественную одежду, которая будет долго носиться. Потом Patagonia создала Коалицию социально ответственных производителей одежды, заманила в нее таких гигантов отрасли, как Nike, и договорилась о партнерстве с eBay, чтобы людям легче было находить бывшую в употреблении одежду марки Patagonia.
Когда мой коллега Кристоф несколько лет назад спросил Шуинарда, какова его стратегия в части работы с талантливыми сотрудниками, тот объяснил, что однажды обратился к психологу, специализирующемуся на работе с сотрудниками различных организаций, и попросил оценить его команду. Какой же вывод сделал опытный психолог? «Эти люди никуда не уйдут». Суть такова: менеджеры Patagonia работают на компанию потому, что всей душой разделяют ее ценности и любят ощущение обширности возможностей, которое она им дает. «Задача в том, — сказал Шуинард Кристофу, — чтобы нанимать выдающихся людей и не мешать им». И простым работникам, и менеджерам Patagonia нравится производить качественные продукты и поощрять ответственное потребление. Им хорошо на своем месте, они не хотят никуда уходить, да и, пожалуй, нигде им не будет так уютно, как в этом столь целеустремленном коллективе.
Поступательное устойчивое развитие — настоящий беспорочный круг. Вступив в него, вы привлекаете самых умных, творческих, страстных, принципиальных сотрудников, и с их помощью ваша компания устремляется в будущее, создавая общую выгоду для всех.
Глава 42
Как выбрать президента для целой страны
Каждые четыре года граждане США отвечают на самый, наверное, важный в мире вопрос из разряда «с кем»: выбирают президента, которому предстоит отвечать за крупнейшую экономику и мощнейшую армию Земли. Это огромная ответственность. И тем не менее процессы, с помощью которых политики приходят к власти — не только в США, но и везде, — оставляют массу пространства для совершенствования.
Как вам уже известно, лучшие решения по поводу людей начинаются с подбора большого пула кандидатов, как извне, так и из самой организации. Но политика традиционно считается мероприятием семейственным, в котором сплошь и рядом встречаются знакомые имена — Кеннеди, Клинтоны и Буши в США, Ганди в Индии, Акино на Филиппинах. Да, в 2008 г. выборы в США выиграл Барак Обама, «чужак»-полукровка. Но если бы в том же 2008 г. партия демократов выдвинула кандидатом Хиллари Клинтон (а до этого оставалось совсем немного) и если бы она выиграла на выборах у Джона Маккейна, вышло бы, что США 24 года, то есть почти четверть века подряд, управляют две семьи: отец и сын Буши и муж и жена Клинтоны. Такого рода семейственность не приветствуется даже в семейных фирмах средней руки, но нечто подобное едва не произошло с целой страной с 300 млн населения. (Сейчас, когда я пишу эти строки, аналитики утверждают, что шанс Хиллари Клинтон выиграть выборы в 2016 г. — 2 к 1, а следующим идет Джеб Буш с шансами 9 к 1.)
Второе важное условие принятия лучших решений, касающихся людей, — тщательная оценка кандидатов на предмет наиболее актуальных для работы компетенций. Но все мы знаем, что современные выборы не имеют к этому никакого отношения. Избиратели голосуют за кандидатов не потому, что те обладают необходимыми качествами, а из-за поверхностных причин, которые постоянно подогреваются бравурными речами, телевизионной рекламой, эмоциональными и крайне искусственными политическими дебатами. Неужели в 2000 г., когда выбирали Джорджа Буша, Америке не нужен был президент, открытый для диалога с остальным миром и бережно относящийся к вопросам, возникающим на стыке различных культур? Так почему же избиратели не отметили его ограниченные способности по этой части? И чем им пришлось расплачиваться за свой недосмотр?
Отчасти проблема в том, что мы склонны выбирать людей, которые похожи на нас и кажутся знакомыми. Так нам комфортнее. Но решения в области политики мы умеем принимать еще хуже, чем обычные, повседневные: тут мы еще более склонны игнорировать важную информацию. Исследователи из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе с помощью фМРТ попробовали оценить нейронную активность людей, которые выслушивали политические заявления по острым вопросам, а потом должны были сказать, согласны они с оратором или нет165. Исследование показало, что люди, наиболее искушенные в политике, задействуют при «голосовании» наименьшее число когнитивных областей, а наивысший уровень активности у них возникает в сети пассивного режима работы мозга (точнее, в предклинье и дорсомедиальной префронтальной коре), которая доминирует тогда, когда мы ничего не делаем, не преследуем конкретных целей и не ставим перед собой никаких задач. Иными словами, чем больше мы связаны с политикой, тем хуже умеем выбирать политиков!
Это, конечно, печально, потому что наши решения в данной области имеют серьезные последствия. В книге «Незаменимые: когда на самом деле требуется лидер» профессор Гарвардской школы бизнеса Гаутам Мукунда на ряде реальных примеров, от Авраама Линкольна до Уинстона Черчилля, показывает, как один-единственный человек, оказавшийся в нужный момент в нужном месте, может спасти или уничтожить целую страну и даже изменить ход мировой истории166. Мукунда поделил вождей такого рода на две группы: проходившие отбор, то есть, как правило, инсайдеры, карьера которых развивалась стандартным путем, и не проходившие отбора — люди извне, имеющие минимум опыта либо получившие работу в силу исключительных обстоятельств. Лидеры, прошедшие длительный отбор, меняли ситуацию незначительно, а не проходившие отбора влияли на нее максимально сильно, причем как в лучшую сторону (Мукунда приводит в пример Линкольна и Черчилля), так и в худшую (Уоррен Гардинг) и в крайне отрицательную (Адольф Гитлер).
