Ознакомительная версия.
Дистрибутор, движимый желанием продать как можно больше, убеждает потребителя в том, что широкий набор выбора и быстрота обслуживания являются непревзойденными конкурентными преимуществами этого производителя.
При таком взаимном понимании очевидными становятся условия сотрудничества. Производитель берет на себя ответственность за выполнение дополнительных заказов дистрибутора в кратчайшие сроки при представленности в автосалоне наиболее ходовых комплектаций автомобилей.
А дистрибутор обязуется максимально интенсифицировать продажи, подчеркивая уникальность предлагаемого продукта.
Рассмотрение ситуации с точки зрения такого сотрудничества позволяет согласовать и финансовые обязательства, и интересы сторон. Это все. Просто и результативно.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и сравните описанное выше с припомнившимися вам конфликтными случаями. По какому сценарию тогда развивался конфликт? Как это отразилось на положении конфликтующих сторон?
Подведем итоги, сделав некоторые обобщающего плана выводы. Конструктивное разрешение конфликта происходит в соответствии с простой шестиэтапной схемой действий.
Первое – необходимо понять, что совместные действия начинаются не ради удовлетворения интересов сторон, а для обеспечения лучшей координации их действий в интересах кого-то третьего. Поиск этого третьего, также как и его интересы и следует поставить во главу угла взаимодействий.
Второе – определите, какими совместными действиями можно максимально удовлетворить интересы третьей стороны.
Третье – очертите границы своих интересов, а также сферы своей ответственности перед партнерской стороной при удовлетворении интересов третьей стороны конфликта.
Четвертое – добейтесь для себя четкого понимания интересов и возможных обязательств вашего партнера для наиболее полного удовлетворения интересов третьей стороны.
Пятое – предложите рассмотреть разные варианты взаимодействия между вами для наиболее полного удовлетворения потребностей «третьей стороны». Примите компромиссное решение, удовлетворяющее и вас, и партнера.
И шестое – согласуйте правила совместных действий и способы раздела полученного дохода для удовлетворения интересов сторон.
...
Правила конструктивного разрешения конфликта
Правило первое: добейтесь четкого понимания сторонами, в интересах кого готовится «рыночный пирог»
Правило второе: стремитесь к увеличению размера «пирога», который создается совместными действиями
Правило третье: сформулируйте свои притязания и интересы в его разделе между заинтересованными сторонами
Правило четвертое: поймите мотивы и позицию другой стороны в отношении условий раздела
Правило пятое: обсудите возможные варианты компромисса и примите наиболее приемлемый для всех сторон вариант
Правило шестое: согласуйте правила действия по принятому варианту и окончательно разделите «пирог»
В завершении этой темы остановимся кратко на понятии «третья сторона конфликта». Если участниками конфликта являются представители разных организаций, то, как правило, «третья сторона» ищется среди внешнего окружения этих организаций. Ею могут быть поставщики, потребители, конкурирующие компании, органы власти и прочее, что можно объединить словом «стейкхолдеры».
Если же конфликт разгорается в стенах организации, то как правило третьей стороной есть разного рода «внутренние клиенты» участников конфликта. Следует отметить, что анализ внешнего окружения с точки зрения выявления «третьей стороны» становится все более и более признанным, в то время как поиск «внутренних клиентов» продолжает оставаться не воспринимаемой многими участниками конфликтов проблемой. Например, частые конфликты между производственными подразделениями и структурами продаж достаточно легко находят свое конструктивное разрешение, если удается доказать конфликтующим сторонам, что их интересы на самом деле не являются определяющими, а есть всего лишь способом достичь поставленных собственниками бизнеса целей. Другое дело, что доказать это нелегко, но это уже инструментарий другого предназначения.
5.6. Использование соревновательного сотрудничества
Прагматик
Считается, что дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения. Не возражая против этого утверждения как общего посыла, сделаем только одну ремарку: это справедливо не для всех участников соревнования и не для каждого формата соревнования.
Прежде, чем двинуться в наших рассуждениях дальше, проведем небольшое упражнение.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и проведите упражнение. Смыл упражнения в том, чтобы поставить отметку на наивысшем уровне от пола без применения каких-либо вспомогательных средств. Используйте два формата упражнения.
По первому вы соревнуетесь с противником значительно выше вас по росту. Каков результат? Каковы ваши ощущения от соревновательности? Насколько сильны ваши мотивы на высокие свершения?
По второму формату вы соревнуетесь с собой. Вначале поставьте наивысшую отметку с закрытыми глазами. Затем – с открытыми, видя предыдущий результат. Каковы результаты теперь? Какие ваши ощущения от такой соревновательности? Насколько сильными стали ваши мотивы на высокие свершения?
Обогатившись этим небольшим опытом, надеюсь, мы придем к общему мнению: утверждение, что «дух соперничества за победу над противником является универсальным способом мотивировать людей на высокие свершения» является истиной, справедливо не для всех и не всегда. Более того, как мы увидим ниже, оно справедливо только для небольшой части сотрудников типичной организации. Рассмотрим приведенную ниже матрицу для классификации с ее помощью сотрудников некоей организации.
Как видно, названия квадрантов матрицы предложены в соответствии с лейтмотивом раздела – состязательностью. Сейчас не рассматриваем вопрос, как классифицировать сотрудников по предложенному способу. Примем такую классификацию как исходное положение для дальнейших рассуждений и вернемся к духу соревновательности: насколько универсальным является этот способ для всех типов сотрудников организации.
Начнем с «высшей лиги». Здесь собрались высокомотивированные профи. Некоторая статистика говорит о том, что такого калибра людей обычно не так много, как многим кажется на первый взгляд: они составляют 20–25 % от всей численности сотрудников. Думается, что все согласятся, что для такого класса профессионалов создание условий соревнования в формате «кто лучше» может действительно стать сильным стимулирующим фактором. Однако и здесь требуется одна существенная оговорка: необходимо обратить пристальное внимание на то, чтобы условия проведения соревнования были максимально одинаковы для всех участников.
Ознакомительная версия.
