Ознакомительная версия.
У вас может возникнуть вопрос: а бывает ли так, что менеджерам, фокусирующимся на делах квадранта II, приходится работать в квадранте I? Конечно, бывает. Порой даже самые продуманные планы квадранта II остаются нереализованными. И все же количество дел в квадранте I можно значительно уменьшить и держать их под контролем, если в работе делать упор на квадрант II, иными словами, на то, что важно, но не срочно.
Концентрация усилий на квадранте II предполагает определение критически важных целей. Этих целей необходимо достичь, чтобы воплотить в жизнь ваше видение.
Так, например, если вам, как тому управляющему, видится отель с безупречным, персонализированным обслуживанием, то какие три-четыре шага непременно нужно сделать для реализации этого видения? Или если вы – руководитель авиакомпании и приоритет для вас – сокращение времени пребывания самолета на земле, то какие несколько задач особенно важно решить? Вы не можете делать сто дел одновременно, не можете делать даже 10, 8 или 6. Поэтому надо решить, какие важнейшие действия, способные принести измеримый результат, осуществить необходимо.
Итак, обозначьте для себя критически важные цели, определите показатели их достижения, спланируйте свои действия. И добейтесь, чтобы выполнение ежедневных задач приближало вас к этим целям.
Когда я работаю с разными группами слушателей, я подчеркиваю, что суть эффективного менеджмента заключается в определении приоритетов и следовании им. Затем я спрашиваю слушателей, в чем они могут упрекнуть себя: в неумении расставить приоритеты, в неспособности выстроить действия в соответствии с этими приоритетами или в недостатке дисциплины в следовании приоритетам? И знаете, чаще всего люди видят свою главную проблему в отсутствии дисциплины.
Однако, если вдуматься, полагаю, причина не в этом. Ключевая трудность кроется в том, что приоритеты не укоренились в их головах и сердцах. Им не удалось развить навык 2 – приниматься за дело, имея ясное представление о конечном результате. Как только появляется решимость внести свой вклад в дело, находится и внутренняя дисциплина, необходимая для расстановки приоритетов и следования им.
Предлагаю ненадолго прерваться и вспомнить все, о чем мы говорили.
Итак, я сказал, что эффективный менеджер – тот, кто в первую очередь умеет управлять самим собой. Сначала нужно встать на проактивную позицию, найти в себе смелость взять ответственность за собственные действия, раскрыть в себе «Н» и «И» – находчивость и инициативу.
Кроме того, следует ясно представлять себе конечную цель. Тут необходимо сформулировать, в чем состоит личный вклад.
И наконец, именно на эту конечную цель вы ориентируетесь во всем, что делаете.
Эти три первых навыка необходимы для управления собой. А эффективное управление собой – необходимая база для эффективного взаимодействия с командой. Иного пути нет. Нет обходного, более быстрого решения. Там и тут мы видим осколки отношений, разбитых людьми, которые пытались управлять другими, не будучи лично зрелыми и не обладая сильным характером. А для этого необходимы навыки 1, 2 и 3. Иначе ничего не получится. Единственный способ достичь успеха в отношениях с другими – добиться результатов в работе над собой.
Чтобы эффективно работать с другими людьми, необходимо овладеть следующими тремя навыками.
Навык 4: думать в духе «Выиграл/Выиграл».
Навык 5: сначала стремиться понять, потом – быть понятым.
Навык 6: достигать синергии.
Рассмотрим каждый из них.
Навык 4
Думайте в духе «Выиграл/Выиграл»
Ключ к мотивации подчиненных на достижение выдающихся успехов – думать в духе «Выиграл/Выиграл». Имеется в виду, что в выигрыше оказываются все – и менеджер, и работник, и поставщик, и заказчик.
Многие считают, что мышление в духе «общей победы» – это проявление мягкости характера, чуть ли не слабости и означает, что вы слишком добры и недостаточно требовательны. Что тут можно сказать? Подход «Выиграл/Выиграл» требует и мягкости, и твердости одновременно. Причем надо быть вдвое настойчивее в сравнении с вариантом «Выиграл/Проиграл». Чтобы обеспечить победу для всех, нужно быть не только внимательным к окружающим, но и решительным и мужественным, проявлять не только эмпатию, но и непреклонность. Умение удержать баланс чуткости и мужества является сутью эффективного взаимодействия с другими людьми. Менеджерам, исповедующим подход «Выиграл/Выиграл», на самом деле не нужно даже управлять работой своих подчиненных. Они формируют их ожидания в духе общей победы, и люди сами организуют свою работу.
Почему так важно мыслить в духе «Выиграл/Выиграл»? Когда-то этот подход не пользовался популярностью. В индустриальную эпоху рабочих часто воспринимали как легкозаменяемые элементы. Однако руководитель XXI в. обращается со своими сотрудниками так же, как и с клиентами, – как с людьми свободного выбора, ведь таковыми они на самом деле и являются. Они сами решают, кому предложить свои услуги, чему посвятить лучшее в себе – свои сердца и умы. И выбор перед ними велик как никогда.
Однажды я стал свидетелем такого разговора. Один менеджер спросил: «Как вы поступаете с ленивыми и некомпетентными сотрудниками?» Кто-то из присутствующих ответил: «Бросаю в них гранату!» Раздались одобрительные возгласы в поддержку такого решительного подхода к управлению людьми по принципу «приспосабливайся или убирайся». Но другой собеседник спросил: «А кто же потом расчищает завалы?» И, услышав в ответ «Да нет никаких завалов», продолжил: «А почему бы не применить тот же подход к вашим клиентам? Просто говорите всем “Если не собираетесь ничего покупать, выметайтесь из магазина”». – «Ну нет, с клиентами так нельзя». – «А почему с подчиненными можно?» – «Потому что они на меня работают». – «Понятно. И как они к вам относятся? Хорошо ли работают? Надолго ли задерживаются у вас в компании?» – «Да вы что, смеетесь? Хороших сотрудников сейчас не найдешь. Текучка у нас страшная. Люди не проявляют никакой преданности делу, прогуливают, работают в нескольких местах сразу. Им на все наплевать».
Подобный подход изжил себя. Он демотивирует персонал, вызывает конфликты между начальством и подчиненными и приводит к плачевным результатам для всей компании. В то же время эффективный менеджер прекрасно понимает, что любая парадигма, отличная от «Выиграл/Выиграл», ведет к тому, что все проигрывают.
Как же научиться мыслить в духе общей победы?
Во-первых, нужно по-настоящему чутко относиться к членам своей команды. В некоторых организациях постоянно ведут разговоры о том, как правильно работать с клиентами, и при этом пренебрегают сотрудниками, которые как раз и работают с клиентами. Добиться успеха можно, только если обращаться с работниками так, как, по вашему мнению, они должны обращаться с лучшими клиентами. Иными словами, желать, чтобы они выигрывали.
Ознакомительная версия.
