Что касается остальных пяти политик (они тоже изображены с отступом) – по желанию. Примерно в половине случаев клиенты сами говорят о том, что лучше прописать эти политики тоже. По крайней мере часть из них. В любом случае эти составляющие будут затронуты в процессе реализации стратегии.
Тогда ментальная карта этого этапа будет выглядеть следующим образом:
Рассмотрим теперь состав каждой из политик. Все они раскладываются на две части: цели и приоритеты. Начнем с целей. Часть «Цели» представляет собой иерархию целей, или декомпозицию, как вам больше нравится. Иерархия строится следующим образом:
Главная стратегическая цель
Начинаем мы с главной стратегической цели. По горизонту она совпадает с vision (если, например, система стратегических ориентиров составлялась на три года, то и главная стратегическая цель должна быть на три года). Какой одной целью можно выразить вклад этой составляющей в ваш vision? Например, для составляющей «Рынок/клиенты» это может быть доля рынка или объем продаж. Для составляющей «Технологии/продукт» – объем производства или новый портфель продуктов. Для составляющей «Деньги» – оборот компании, или капитализация, или доходность. Подумайте – что вам действительно важно? Какой самой важной цели вы хотите достичь? Какая цель будет служить критерием реализации вашего стратегического vision? Именно эта цель должна стать главной стратегической целью.
Следующий уровень в иерархии целей – это долгосрочные цели. По горизонту они также совпадают с vision. Все элементы vision должны превратиться в долгосрочные цели. С цифрами, полной конкретикой! Фактически долгосрочные цели – это «оцифрованный», или «смартованный», vision (термин SMART мы рассмотрим ниже).
Дальше в иерархии следуют среднесрочные цели. В самом общем случае это промежуточные цели (в нашем примере – для 2014, 2015, 2016 и 2017 годов). Обязательно ли расписывать цели для всех политик по всем годам? Практика показала, что нет. Обязательно надо прописать главную стратегическую цель и долгосрочные цели (те, которые по горизонту совпадают с «пунктом B», или стратегическими ориентирами), а также цели на год (краткосрочные цели). Если горизонт большой, можно также обозначить хотя бы одну промежуточную веху.
Ну и краткосрочные цели – обычно их горизонт составляет один год. Думаю, излишне говорить о важности их четкой формулировки: ведь это именно то, что мы фактически начинаем делать уже сегодня для достижения стратегических целей.
Обратите внимание – мы опять идем от конца в начало. Как и весь гексагон: сначала контекст, потом образ будущего клиента и нас самих и только потом анализ сегодняшнего дня. Так же и здесь – сначала самые «дальние» цели.
Расписанная по годам иерархия, или декомпозиция, целей фактически представляет собой цели большого проекта по переходу из «пункта A» в «пункт B». Можно сказать, что политики перекидывают мост от стратегии к тактике. Или можно назвать это большим бизнес-планом.
Что является целью, а что нет? Каковы критерии? Можно ли, например, считать целью утверждение: «Моя цель – стать счастливым человеком»? Или «Наша цель – максимальная прибыль»?
Наверняка вам известен «фильтр» SMART. Целью мы считаем то, что проходит через этот фильтр. Вот его расшифровка (обратите внимание, что есть разные варианты, но в итоге все они говорят об одном и том же):
Раз уж мы затронули тему аббревиатур, или «фильтров», приведу еще две.
Цели, помимо того чтобы быть «умными», должны быть «чистыми» и «четкими».
Один из комментариев к моему курсу «Стратегическое развитие организации» был примерно такой: «Единственный фильтр для целей – это SMART. Все остальные – от лукавого». Я бы оспорил это утверждение. Критерии целей, содержащиеся в двух других фильтрах, завязаны на ценности тех, кто эти решения принимает. И я видел массу случаев, когда вроде бы разумные цели не достигались именно потому, что вступали в конфликт с ценностями исполнителей. Люди в такие цели попросту не верят. Так что будьте внимательны! Понятно, что нет необходимости проверять каждую цель построчно на все буквы из приведенных аббревиатур. Но хотя бы ключевые надо учесть. То есть как минимум проверить, не входят ли цели в противоречие с реально действующей в компании системой ценностей.
То же касается постановки персональных целей. Вы никогда не достигнете цели, если она «не ваша». Либо достигнете, но ценой больших жертв.
Ниже приведены примеры стратегических целей. Естественно, их надо «смартовать», то есть добавить цифры, значения, сроки и т. п. Цели даны без разбивки и стадирования. Это просто примеры того, какие параметры могут стать частью ваших политик.
• Получить долю рынка…%
• Выполнить объем продаж… руб.
• Укрепить позицию в отрасли [указать критерии]
• Повысить узнаваемость бренда [указать критерии]
• Укрепить репутацию организации [указать критерии]
• Выйти на рынок…
• Расширить географию присутствия [указать, где конкретно]
• Вывести на рынок продукт…
• Довести в собственных продажах долю продукта X до…%
• Ввести новый портфель продуктов/услуг [описать детально]
• Получить… новых клиентов
• Качество обслуживания
• Удовлетворенность клиентов
• Удержание клиентов
• Лояльность клиентов
• Мы – признанный лидер в…
• Мы поставщик решений
• Мы формируем рынок
Политика «Технологии/продукт»
• Ввести изделие/услугу X в наш ассортимент товаров средней ценовой категории
• Разработать новое изделие/услугу в высокой ценовой категории с себестоимостью…
• Довести выработку на сотрудника до…
• Снизить издержки производства на…
• Снизить дефекты/брак до…
• Снизить издержки на единицу продукции на…
• Сократить длительность/время выполнения до/на…
• Снять с производства изделия…
• Провести модернизацию производственных мощностей [указать конкретные параметры]
• Довести производственные мощности до… квадратных метров
• Качество
• Инновационность
