В-третьих, требование безошибочных действий вызывает у людей лишь одно желание — перестраховаться. К сожалению, промахи, проблемы и неудачи можно скрывать, но рано или поздно правда все равно выплывет наружу. И зачастую к этому времени дело принимает такой плохой оборот, что уже ничего невозможно исправить.
Конец президентства Ричарда Никсона явился результатом философии «неприятия ошибок» и порождаемой ею атмосферы страха, когда любой промах приравнивался к предательству или некомпетентности. Многие политические аналитики и историки сходятся во мнении, что, обратись Никсон к людям с признанием допущенных просчетов, заяви он во всеуслышание: «Мы ошиблись. Мы сожгли все пленки ради национальной безопасности. Вот какие шаги я собираюсь предпринять, чтобы подобное впредь никогда не повторялось», он бы закончил второй срок в президентском кресле и покинул бы пост достойно, а не с позором и унижением. Согласен. Я также считаю, что типичная для правления Никсона атмосфера господствовала и при Клинтоне. Достаточно вспомнить Тревелгейт[9], Уайтуотер[10], Рона Брауна и прочее. Такие скандалы не уничтожили президента Клинтона. Пока.
Нестандартный подход предполагает, что человек совершает максимальное количество ошибок, с максимальной скоростью учится на них, извлекая из них максимальную пользу, смеясь над ними, забывая о них, двигаясь дальше. Мои друзья-предприниматели называют это «падением вперед».
Конечно, вы хотите обойтись как можно меньшими расходами. Вы не желаете быть расточительными и зря тратить деньги. Но с другой стороны, не стоит быть параноиком и бояться ошибиться, поскольку в таком случае вы никогда не сможете совершить ни одного правильного поступка. Практически все великие достижения стали результатом большого риска.
Следует помнить об одном важном принципе: во многих ситуациях достаточно хорошо — это достаточно хорошо. Аргумент в пользу «нулевых дефектов», выдвинутый в свое время Джеффом Деваром из «QCI International», гласит: «Если бы все, что мы делали, было на 99,9 % правильным, нам тем не менее пришлось бы признать:
• один час потребления вредной питьевой воды ежемесячно;
• две катастрофические посадки каждый день в аэропорту О'Хара в Чикаго;
• 16 тысяч потерянных почтовой службой США писем;
• 20 тысяч неверно выписанных рецептов в год».
Прежде всего, мистер Девар крайне наивен, если полагает, что мы не сталкиваемся с подобными вещами каждый день. Но давайте-ка не будем увлекаться. Аргументы Девара применимы к посадке самолетов, но НЕ применимы к яйцам, которые жарят на обед, письмам, затерявшимся на почте, или к коробкам с автозапчастями, сваленным на заводе.
В анализе «нулевого дефекта», опубликованном в журнале «Industry Week» (20 сентября 1993 года), было отмечено, что «некоторые приверженцы совершенного качества иногда забывают о вечном законе сокращающей прибыли. Пришло время, утверждает команда специалистов из „Corning, Inc.", задаться важным вопросом: насколько далеко должна заходить компания в попытках снижения количества дефектов в продукции или в производственном процессе? Проще говоря, должны ли „нулевые дефекты" стать всеобщей целью? Скорее всего, нет, заявляет Норман Эдельсон, новый менеджер по развитию из Хельсинкского технологического университета (и не только он один)… Постепенно становится очевидным, что программа по снижению числа дефектов, значительность которой сильно преувеличена, может в конечном итоге СНИЗИТЬ конкурентоспособность компании… Сторонники постоянного совершенствования оправдывают любую деятельность, призванную сократить количество возможных ошибок, независимо от расходов даже если прибыль окажется минимальной. Мы же, напротив, считаем, что пришло время установить некоторые границы».
Даже Тони Роббинс начал страстно проповедовать то, что японцы называют «кайзен», то есть постоянное и непрерывное улучшение в стремлении к совершенству. Но экономическая реальность ясно дает нам понять, что, применяя принцип «кайзен» в неверное время в неверном месте, можно разориться. Простой пример: несколько лет я работал в компании, занимающейся производством аудиокассет на заказ и выпускающей их в огромных количествах для ораторов, организаторов семинаров, церквей, университетов и корпораций. Когда я встал во главе фирмы, так называемый уровень дефектов в ней выражался двузначным числом. Я снизил его до 7 %. Но чтобы сократить его до нуля, мне пришлось бы ВДВОЕ поднять цены, и в таком случае я бы потерял всех клиентов до единого. Эти 7 % просто не имели никакого значения.
Я не раз оказывался в ситуациях, когда достаточно хорошо было достаточно хорошо. Например, я часто советую своим клиентам, владеющим собственными небольшими фирмами, использовать мои модели и инструкции для самостоятельного составления коммерческих писем, вместо того чтобы нанимать меня и платить огромные гонорары. Почему? Конечно, я бы сделал это лучше — и намного. Но, учитывая то, что они работают на рынке, где никто не использует ничего подобного на рекомендуемые мною материалы, думаю, мои клиенты получат более чем удовлетворительные результаты собственными усилиями, даже если эффективность будет равняться 50 %. Взвесив все факторы, нетрудно понять, что эти предприниматели больше выиграют в финансовом плане, ограничившись «достаточно хорошим» и не стремясь к самому лучшему.
Те, кто проповедует совершенство любой ценой, вероятно, никогда не управляли компанией, не владели собственным бизнесом и не сталкивались со счетами. Эти люди слишком далеки от суровой действительности.
НЕСТАНДАРТНАЯ СТРАТЕГИЯ УСПЕХАЕсли вы всеми силами стремитесь не проиграть, то обязательно проиграете. Ради великих достижений и прорывов вы должны, даже обязаны принимать ошибки и мириться с ними. Управляя другими людьми, создайте такую атмосферу, чтобы ваши подчиненные не боялись допустить промах. Извлекайте максимум пользы из каждого просчета, прикладывайте все усилия для избежания ошибок в будущем, но не добивайтесь совершенства любой ценой. Скорее всего, оно вам дорого обойдется, а пользы будет немного. В современном бизнесе ключевыми лидерскими качествами являются умение найти компромисс и знание того, когда лучше довольствоваться меньшим, а не стремиться к совершенству.
Глава 17. «РАБОТАЕТ — НЕ ТРОГАЙ». ЕСЛИ ТОЛЬКО ВЫ САМИ НЕ ХОТИТЕ ПЕРЕМЕН
Если вы не первый, думаю, вам нужно что-нибудь изменить.
Ли Якокка
Если фирма каждые пять лет удваивает прибыль, нужно ли в ней что-нибудь менять? Именно так обстояли дела у «PepsiCo» в 1992 году, однако исполнительный директор Уэйн Кэллоуэй внедрял новшества с такой скоростью, как будто каждые пять лет компания теряла половину доходов. Будучи по определению фирмой, производящей безалкогольные напитки, «Pepsi» расширила ассортимент своей продукции, добавив холодный чай «Lipton» в бутылках, энергетический напиток «All Sport», «CrystalPepsi» и фруктовые соки. В подразделении «Frito-Lay» инновация лежит в основе всего процесса и позволяет улучшать вкусовые качества напитков, создавать новые сорта, в том числе обезжиренные и низкокалорийные. Сократив 1800 рабочих мест и стремительно расширяя ассортимент, «Pepsi» в конечном итоге сумела выбить из бизнеса подразделение «Eagle Snacks Division», принадлежащее компании «Anheuser-Busch». «Проверка менеджмента на стойкость, — заявил Кэллоуэй журналу „Fortune", — это отсутствие страха перед изменениями».
