Налоговый учет – это система сбора и обобщения данных для определения налоговой базы по определенным видам налогов на основе первичных учетных документов, сгруппированных в соответствии с положениями Налогового кодекса. Налоговый учет определяет порядок, способы и методы ведения бухгалтерского учета, срок хранения и обработки первичной учетной документации, методы исчисления налоговой базы. На основании требований налогового учета составляется учетная политика предприятия. В работе директора по персоналу очень важными являются положения налогового учета, связанные с выплатами работникам. При определении способов выплаты можно сэкономить предприятию значительные средства, правильно определив политику выплат и компенсаций и способ и методы отнесения выплат на себестоимость продукции.
Используемый в современной практике менеджмента термин управленческий учет представляет определенную концепцию сбора, обработки и анализа информации, необходимой руководителю компании для принятия взвешенных и обоснованных решений. В отличие от двух предыдущих видов учета он направлен исключительно на внутреннее пользование, позволяет детализированно оценить эффективность всех хозяйственных операций и принять своевременное решение об их дальнейшей судьбе. Управленческий учет при правильном построении позволяет создавать систему внутренней мотивации работников, направленную на увеличение прибыльности предприятия.
Все три системы учета существуют на любом предприятии с момента его основания. В основном бухгалтерский и налоговый учет ведутся на большинстве предприятий по установленным стандартам в соответствии с действующим законодательством. А вот управленческий учет развивается вместе с ростом предприятия. Это связано с тем, что при росте компании у руководителя возникает все больше трудностей, вызванных невозможностью в одном лице охватить все аспекты деятельности и отследить изменения в бизнесе. Как только объем информации для анализа становится большим и неудобоваримым, возникает необходимость автоматизации процессов, связанных с управленческим учетом.
Есть еще несколько различий между управленческим и другими видами учета. Бухгалтерский (финансовый) и налоговый учет позволяют только констатировать последствия финансовой деятельности предприятия. Управленческий учет позволяет также строить прогнозы, планировать горизонты деятельности и дает возможность воздействия на производственные процессы в режиме on-line.
Управленческий учет является основой финансового планирования в компании и дает возможность оценки необходимости капитальных вложений, а также оптимизации имеющихся ресурсов и распределения их по различным направлениям деятельности. Уровень постановки управленческого учета неразрывно связан с уровнем автоматизации компании.
На основании данных управленческого учета разрабатывается бюджет компании (Firm budget) – это бюджет доходов и расходов, запланированных на определенный период для достижения определенных производственно-хозяйственных целей, поставленных перед организацией собственниками и рынком.
Создание бюджетов или системы бюджетирования обычно обусловлено необходимостью изменения существующей системы финансового планирования из-за ее недостаточной эффективности, а в системе управления накапливаются нерешенные проблемы, мешающие развитию организации.
Система бюджетирования является на сегодняшний день одним из самых современных инструментов управления организацией. Она направлена на планирование финансовой и хозяйственной деятельности предприятия в среднесрочном и краткосрочном периодах. Основной задачей системы бюджетирования является составление бюджета и контроль исполнения его показателей по всем направлениям деятельности.
Процесс составления бюджета невозможен без вовлечения в работу по его составлению значительного числа сотрудников организации и затрагивает практически все звенья менеджмента, от высшего уровня до руководителей низшего звена. Чем выше процент работников, участвующих в составлении бюджета, тем большее мотивирующее воздействие он способен оказать на работников организации и соответственно тем выше вероятность его осознанного исполнения всеми сотрудниками компании.
Планирование условно можно разделить на две части: непосредственно формирование бюджетного задания и составление собственно бюджета.
Первый фактор, который задает основную тенденцию при проведении изменений в организации управления, – установление и осознание цели внедрения.
На предприятиях существуют различные варианты формирования бюджетного процесса, которые можно сгруппировать в два направления.
К первому направлению относится разработка плана работы организации силами сотрудников финансово-экономической службы. Планирование осуществляется на основании оценки и анализа показателей предыдущих периодов и прогнозирования будущего развития. Целью данного направления является составление сбалансированного бюджета предприятия на предстоящий период, согласование его с главными специалистами и утверждение руководителем. Выбранный метод планирования не всегда позволяет установить соответствующие полномочия и ответственность сотрудников и эффективно мотивировать их, но имеет ряд преимуществ: позволяет повысить управляемость запасами и снизить издержки, реализовать финансовую прозрачность и контролировать расходование средств. А также, при последовательном и целенаправленном воздействии, может быть первым шагом на пути совершенствования системы управления предприятия.
Второе направление – создание комплексной системы бюджетного управления, которая является масштабным и существенным изменением в управлении. В этих целях бюджетирование рассматривается как система организационного взаимодействия центров финансовой ответственности, центров планирования, центров затрат, направленная на согласование и координацию краткосрочных коммерческих, производственных, финансовых и хозяйственных планов организации и анализа их исполнения. У каждого структурного подразделения появляется своя обозначенная формализованная сфера ответственности и система мотивации, позволяющая стимулировать производственную деятельность сотрудников и повышать эффективность бизнеса в целом.
Немаловажным фактором при внедрении системы бюджетирования является иерархический уровень руководителя проекта внедрения. Под руководством генерального директора компании проект будет двигаться значительно быстрее, чем под руководством любого другого руководителя, не наделенного соответствующим объемом полномочий и возможностями для принятия управленческих решений. Состав целей и расстановка приоритетов между ними в значительной степени определяют технологию и последовательность внедрения системы бюджетирования, поэтому сформулированные цели и задачи должны быть понятными и осознанными для работников всех уровней. Это позволит избежать декларативного характера внедрения системы бюджетирования.
