Ключевое требование к структуре – она должна отражать новое ви́дение бизнеса, которое вы построили в рамках овалов 1–4 гексагона. Новые рынки, новые бизнес-направления, бизнес-единицы – все это должно учитываться в новой структуре. Именно такая структура позволяет осуществить одно из важнейших изменений – децентрализацию организации, появление в ней сильных бизнес-единиц. При этом степень децентрализации будет зависеть от фазы жизненного цикла – чем моложе компания, тем меньше будет степень децентрализации.
Посмотрите на «молодые» компании – какие управленческие функции основатели обычно оставляют за собой? Начинаем с составляющей «Рынок/клиенты». Вы увидите, что основатель оставил за собой маркетинг. Настоящий маркетинг – сегментирование и позиционирование, определение целевых рынков, продуктовая линейка и т. п. Даже если в компании есть отдел маркетинга, скорее всего, он занимается узкой частью системы продвижения или тем, что называют «торговый маркетинг» или «поддержка продаж». Еще основатель обычно занимается «исследованиями и разработками», то есть новыми технологиями/продуктами. Как правило, обучение/развитие персонала, если таковое имеется, пусть в самой зачаточной форме, тоже курируется лично основателем. Как видите, если проанализировать функции, которые основатель/лидер оставляет за собой, мы увидим функции, связанные с будущим, с развитием. В нашей кодировке это функции, завязанные на [C] (креатив, созидание). Или можно сказать, что основатель монополизировал креативную, предпринимательскую функцию.
Вам надо просто узаконить эту ситуацию. А потом постепенно начать ее менять.
Здесь, кстати, видны преимущества наличия в компании как оперативной, так и инновационной структуры управления («пирамида» и «сеть»). С одной стороны, все ключевые функции сосредоточены в руках основателя. С другой – наличие инновационной структуры управления, особенно постоянная совместная работа над стратегией в рамках этой структуры по определенным принципам, позволяет вовлекать менеджмент компании в выработку и реализацию стратегических решений и постепенно осуществлять делегирование, а затем и децентрализацию.
И еще два важных момента. Во-первых, надо привыкнуть к тому, что структура «дышит». Она не вечна! Она не составляется на 10 или 20 лет! Мы же говорим, что компания «ходит» по гексагону постоянно. Реструктуризация – процесс болезненный. Если вы не будете менять структуру постоянно, изменения структуры будут выглядеть и восприниматься как настоящие революции. Как будто котел долго кипел и с него сорвало крышку. Поэтому компания должна научиться меняться все время. Гексагон, постоянная работа с ним к этому приучает! Во-вторых, надо убрать страхи менеджеров и сотрудников. Слово «реструктуризация» зачастую ассоциируется со словом «увольнения». Поэтому при работе с компаниями я всегда использую метафору «растягивания» организационной структуры. Ведь в нашей новой стратегии заложено наше развитие. Я обычно говорю: «Коллеги, посмотрите! У нас появились новые бизнес-направления, новые бизнес-единицы. Структура стала (по крайней мере должна стать) шире, чем сейчас, “растянулась”. Так что нам не будет хватать менеджеров!» И, опять же, этот страх исчезает, если с самого начала стратегического процесса люди вовлечены в него. Если они с первых шагов понимают, что происходит.
Управленческий функционал
В данном разделе мы говорим об оперативной структуре управления («пирамида»). Итак, еще раз: структура – один из важнейших инструментов реализации стратегии. Посмотрите на свою структуру. Как она должна измениться с учетом новой стратегии? Какие новые бизнес-направления (бизнес-единицы) появились?
Выделите их! Обеспечьте бюджетами! Поставьте цели!
Выберите ответственных за эти направления! Определите новые полномочия этих руководителей. Вообще, выделите подразделения/бизнес-единицы, которые непосредственно связаны с рынком/клиентами.
Далее посмотрите на инфраструктурные подразделения (бухгалтерия, IT и т. п.). Каково их место в новой структуре? Как они будут взаимодействовать с бизнес-единицами? Как будет оцениваться их работа?
Определите ключевые моменты ответственности/подотчетности менеджмента. Эта тема связана со стратегией/структурой компании, а значит, с разработкой нового функционала менеджеров. При этом мы помним, что далеко не всегда можно построить в компании систему полной ответственности/подотчетности менеджеров на всех уровнях. Если компания к этому готова (обычно это бывает начиная с фазы Переход), систему можно параллельно строить уже в этой точке процесса реализации стратегии. На более ранних фазах мы начинаем строить отдельные ее элементы.
Мы опишем ответственность/подотчетность в отдельной главе, среди других инструментов реализации стратегии и трансформации организации.
Разработка функционала руководителей всей командой менеджеров поддерживает процесс реализации стратегии. Она позволяет:
• определить вклад каждого менеджера в процесс достижения стратегических целей;
• реально увидеть структуру компании в свете новой стратегии, причем в виде не статичной, а динамичной системы связей и взаимных договоренностей;
• вскрыть несоответствия структуры и стратегии, противоречия между целями организации и целями менеджеров;
• повысить управляемость организации;
• повысить управленческую зрелость, профессионализм менеджеров и сотрудников компании.
Очень полезно в процессе реализации стратегии составить (или пересмотреть) документы, регламенты. Обычно вместе с клиентами мы разрабатываем следующий набор документов:
• Политики по составляющим – представляют собой общее руководство («верхний уровень») для действий и принятия решений. Политики определяют стратегические цели и стратегические приоритеты. Мы их разработали в рамках овала 4 «Политики по составляющим».
• Процедуры – описывают последовательность действий, которые следует выполнять в конкретных ситуациях.
• Правила – определяют, что должно быть сделано в конкретных ситуациях.
• Рекомендации – определяют желаемое поведение в конкретных ситуациях.
Менеджеры четко понимают, что политики задают общее направление, определяют цели и приоритеты, в рамках которых они будут принимать управленческие решения. Процедуры и правила нарушать нельзя, им надо следовать неукоснительно. С рекомендациями более гибкий подход – в зависимости от ситуации или по согласованию с вышестоящими менеджерами.
