• Наличие информационных тромбов.
• Спешка!
Будьте готовы к сюрпризам! А еще лучше к ним подготовиться. На проект могут повлиять:
• Окружение, среда – внешняя и внутренняя. Поэтому надо спросить себя:
– какие факторы влияют на проект?
– как эти факторы влияют?
– как учесть влияние этих факторов?
• Риски:
– каких рисков можно ожидать?
– с какой частотой?
– каковы возможные последствия?
• Анализ того, к каким изменениям может привести реализация проекта:
– анализ последствий;
– анализ последствий последствий;
– анализ последствий последствий последствий.
Очень важны графики проекта, планирование ресурсов. Все это должно быть задокументировано и доступно как участникам проекта, так и тем, кто так или иначе с этим проектом связан:
• План проекта – важнейший документ!
• Документация должна порождаться на всем протяжении проекта! Я обычно говорю, что все решения, действия в рамках проекта должны оставить след.
• По возможности придерживайтесь стандартов документации вашей компании.
• Пишите меморандумы и отчеты по ходу проекта.
• Собирайте всю информацию по администрированию проекта в единый файл проекта.
Особо хотелось бы остановиться на личности менеджера проекта (во временной проектной группе это лидер группы или ответственный). От него очень много зависит:
• его квалификация подвергается испытанию во время выполнения проекта (!);
• он должен быть в состоянии сочетать ресурсы проекта, время и людей на пути к достижению целей проекта;
• он обладает полномочиями, властью, экспертностью и информацией по проекту;
• он готов к сотрудничеству и общению;
• он ориентирован на результат (это не просто слова! Среди российских менеджеров много процессников).
Основные качества менеджера проекта:
• сильная, энергичная, но готовая к компромиссу личность – дипломатия и отстаивание своих интересов должны быть развитыми чертами характера;
• сообразительность в сочетании с независимым складом ума;
• доказанная компетентность по крайней мере в одной области, жизненно важной для проекта;
• понимание вопросов, выходящих за рамки его специальности, и способность видеть ситуацию в целом;
• сильная заинтересованность в проекте и стремление видеть его завершенным;
• способность направлять работу и давать поручения специалистам;
• деловая хватка и динамизм предпринимателя;
• энергия и находчивость.
В заключение данного раздела – несколько примеров стратегических проектов из реальной жизни.
• Выход на рынок СНГ.
• Развитие сети региональных подразделений компании в городах с численностью от одного миллиона.
• Создание института менеджеров по работе с клиентами.
• Создание механизма взаимодействия в рамках матричной структуры (вертикаль – бизнес-единицы, горизонталь – продуктовая линейка).
• Подготовка бюджета R&D на три года.
• Автоматизация рабочего места директора филиала.
• Вывод новых продуктов под брендом ZZ.
• Разработка корпоративных стандартов работы с клиентами.
• Создание системы грейдов для менеджеров.
• Создание локализации продукта XX для целевых сегментов в Латинской Америке.
• Создание склада в Майами для работы с клиентами в этом регионе.
• Организация подбора кандидатов для удаленных офисов на основе стандартов компании.
• Построение сети региональных партнеров для продажи продукта XX.
• Создание программы лояльности для клиентов.
• Внедрение системы бюджетирования.
• Покупка компании YY в Гонолулу.
• Лучшая служба технической поддержки в отрасли.
• Внедрение интегрированной информационной системы в компании.
• Строительство завода по производству ZZ в Кызыл-Орде.
• Создание системы взаимодействия с образовательными учреждениями по поиску и подготовке кандидатов.
• Программа обучения и развития менеджеров.
Ответственность/подотчетность
Это один из базовых вопросов управления. Система ответственности/подотчетности строится вслед за новой стратегией и новой структурой. Это один из важных шагов в процессе децентрализации организации, появления сильных бизнес-единиц и сильных, ответственных менеджеров во главе как бизнес-единиц, так и функциональных подразделений. Вы помните, мы упомянули ответственность/подотчетность в разделе формирования нового функционала менеджеров в процессе реализации стратегии. Оперативная структура управления, функционал менеджеров в рамках этой структуры и ответственность/подотчетность тесно связаны друг с другом.
Когда можно сказать, что менеджер является ответственным/подотчетным? Мы вводим четыре критерия, соответствующие четырем измерениям [ARCU]:
• A (делание, воплощение) – четкая зона ответственности, обязанности, задачи менеджера;
• R (регулирование) – менеджер обеспечен всеми необходимыми ресурсами для выполнения задач из своей зоны ответственности. Важно помнить, что здесь мы говорим обо всех ресурсах, включая, например, полномочия и управленческую квалификацию самого менеджера;
• C (креатив, созидание) – есть четкие измеримые цели деятельности менеджера или планируемый результат деятельности, желательно в SMART-терминах;
• U (объединение, люди) – какое менеджер получит вознаграждение в случае успешного выполнения своих задач. При всей моей нелюбви к негативным стимулам – возможно, санкции при невыполнении задач, обязанностей, функций.
Если у менеджера отсутствует хотя бы один из этих четырех элементов, его нельзя считать ответственным/подотчетным. Надеюсь, теперь вам станет понятной одна из причин, по которым не работают, например, KPI. Нет смысла вводить KPI в организации, где не построена система ответственности/подотчетности! Или по крайней мере не следует возводить их в культ. Иначе получится ситуация, на которую мне очень часто жалуются менеджеры: их KPI зависят от факторов, на которые они повлиять не могут.
Задача этого этапа трансформации (или реализации стратегии) – построение системы ответственности/подотчетности на всех уровнях менеджмента.
Система вознаграждений – один из самых тяжелых вопросов для менеджмента любой компании. Менеджеры строят изощренные системы материальной мотивации, вводят сложные коэффициенты. Работает ли все это?!
Теперь вы видите, что только наличие в компании системы ответственности/подотчетности на всех уровнях менеджмента позволяет построить адекватную систему вознаграждений, поскольку у менеджеров появляются четкие зоны ответственности, подкрепленные необходимыми ресурсами, и измеримые показатели деятельности. И, что крайне важно, каждый менеджер влияет на свои показатели. А еще мы затронули тему разработки функционала менеджеров под новые стратегические цели; познакомились с методикой, позволяющей «раздать» стратегические цели на все уровни менеджмента в компании, подкрепив функционал четким пониманием «внутреннего продукта» каждого менеджера и связав это системой взаимных договоренностей менеджеров. Все эти элементы могут так или иначе учитываться в вашей новой системе мотивации.
