Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

А еще есть информационная система, которая позволяет все посчитать… Это то, что происходит в компании на стадии SeiJuku.

Следует отметить, что составляющая «Вознаграждения» в первую очередь касается системы вознаграждений руководителей бизнес-единиц и функциональных подразделений в децентрализованной компании. Однако это не значит, что надо обязательно дождаться фазы SeiJuku. Заниматься системой вознаграждений надо всегда! Обычно еще на этапе предварительной трансформации мы совершенствуем систему мотивации. При этом мы помним, что система вознаграждений на всех уровнях менеджмента, близкая к оптимальной, может быть построена только при наличии системы ответственности/подотчетности.

Есть два аспекта составляющей «Информация». Первый очевиден и касается дизайна новой информационной системы, поддерживающей новую стратегию. У нас новое ви́дение бизнеса, новое ви́дение структуры управления, мы строим систему ответственности/подотчетности на всех уровнях компании; соответственно, и новая информационная система должна соответствовать всем вышеперечисленным факторам. Это, кстати, одна из причин, почему IT-директор должен участвовать в разработке стратегии с самого начала работы с гексагоном.

Но есть еще один аспект. Он менее очевиден, чем первый (и, к счастью, не такой дорогостоящий). Речь идет об информировании менеджеров и сотрудников в рамках стратегического процесса. Это очень важный момент! Особенно в российской бизнес-культуре. Необходимо просто наводнить организацию информацией о происходящих изменениях! Известно, что шансы на реальные изменения в организации увеличиваются при наличии следующих условий:

• руководители организации формулируют убедительную причину изменений и сообщают о ней;

• руководители создают ясный, привлекательный образ будущего организации и доводят его до сотрудников;

• изменения направлены на достижение очевидных, осязаемых практических результатов, которые все могут увидеть, и позволяют быстро продемонстрировать эти результаты;

• руководство наводняет организацию информацией о процессе изменений;

• изменениями руководит сильная, преданная делу команда топов, которая все время разговаривает с сотрудниками;

• каждый значимый сотрудник организации вовлекается в выработку и принятие решений.

Обычно я настаиваю на инициировании в рамках стратегического процесса проекта «Система информирования менеджеров и сотрудников».

Вот такое восприятие контроля. Надзор, проверки, злые контролеры, надсмотрщики… Примерно в той же ментальности осуществляется контроль во многих компаниях. Между тем с точки зрения управленческих функций контроль – это деятельность по обеспечению достижения организацией своих целей. Мы что-то спланировали, организовали, мотивировали сотрудников, выстроили коммуникации, приняли все необходимые решения… Контроль все равно необходим. Вот основные предпосылки:

• неопределенность – сложно на сто процентов спрогнозировать, как все пойдет;

• все пойдет не так, как надо, вплоть до возникновения кризисных ситуаций;

• у менеджеров/сотрудников могут возникнуть сложности в процессе выполнения заданий;

• необходимо поддерживать, обозначать прогресс проектов, выполнение управленческих решений и т. п.

Прошу обратить особое внимание на последний пункт. Это такое «закрепление успеха». Одна из функций контроля!

Давайте освежим в памяти основные элементы контроля:

1. Установление стандартов (стандарт – конкретная цель, прогресс в отношении которой поддается измерению):

– требования к целям: они должны быть целями! То есть как минимум SMART;

– сопоставление результатов.

2. Измерение результатов:

– определение масштаба допустимых отклонений;

– оценка информации о результатах;

– передача и распределение информации.

3. Возможные действия:

– ничего не предпринимать;

– устранить отклонения;

– пересмотреть стандарты.

Стратегический контроллинг – часть процесса реализации стратегии. В нашем гексагоне реализация выделена в овал 5. Наличие отдельного овала не означает, что фактическая реализация стратегии начинается лишь в этой точке. Точно так же это не означает, что мы достигли конца стратегического процесса. Процесс идет! А раз так, то необходимы инструменты контроля. В определенной степени контроль осуществляется в рамках обычного управления стратегическими проектами или организационными преобразованиями (мы их перечислили выше в этом разделе). При этом многие компании вводят систему, которая называется «стратегический контроллинг». Контроль – наверное, не самая приятная часть управления. Менеджеры с бо́льшим желанием и энергией работают над стратегическими задачами и с гораздо меньшим энтузиазмом относятся к контролю. Однако следует помнить (и напоминать менеджерам), что стратегический процесс теряет смысл без контроля выполнения.

Следует также помнить о том, что стратегический контроллинг – важный инструмент реализации стратегии для топ-менеджмента крупной, особенно децентрализованной корпорации. Компании проводят текущий контроль (например, ежемесячное сравнение фактических показателей с запланированными), но также, например, ежеквартально обсуждают проблемы, связанные с реализацией стратегии. В какой структуре это лучше всего делать? Надо ли создавать для этого структурное подразделение? Ответ – в инновационной структуре («сети»). И желательно по правилам сетевой структуры. Спокойно, снизу вверх. Хоть это и контроль!

И еще раз: информируйте, информируйте, информируйте! Открытый контроль стратегии имеет существенные преимущества:

• способствует большему реализму и ясности в стратегическом процессе, чем кулуарный подход;

• стимулирует установление большего количества целей, требующих действий и реакции менеджеров;

• создает бо́льшую мотивацию для руководителей децентрализованных подразделений;

• позволяет топам в случае необходимости своевременно влиять на процесс; контроль стратегии целиком скорее вскроет недостатки, чем просто контроль бюджетов.