Ознакомительная версия.
Конечно, компьютер не сделает из рядового клерка специалиста по принятию решений, так же как использование логарифмической линейки не превратит школьника в академика. Но компьютер поможет нам достаточно быстро отличить клерка от работника, обладающего большими потенциальными способностями к принятию эффективных решений, и открыть перед ним огромные возможности, помогая ему учиться принимать целенаправленные и эффективные решения. Ведь пока кто-то не будет выполнять эту задачу, и выполнять ее хорошо, компьютеру нечего вычислять.
Вот основная причина, по которой появление компьютеров вызвало такой огромный интерес людей, занятых принятием важных решений. Но дело вовсе не в том, что компьютер может взять на себя эту сложную задачу, а в том, что компьютер, взяв на себя рутинные и масштабные вычисления, заставляет работников всей организации учиться быть руководителями и принимать эффективные решения.
Заключение: эффективности нужно учиться
Эта книга основывается на двух предпосылках.
1. Работа руководителя должна быть эффективной.
2. Эффективности можно научиться.
Во-первых, руководителю платят за эффективную работу. Он обязан обеспечивать эффективность своей организации. Чему нужно научиться руководителю и что необходимо сделать для того, чтобы стать эффективным? В попытке ответить на эти вопросы в книге выдвигаются две задачи: определение показателей эффективности функционирования организации в целом и руководителя непосредственно.
Во-вторых, эффективности можно научиться. В этой книге предпринята попытка описать разные критерии деятельности руководителя в такой последовательности, чтобы читатель получил стимул для самостоятельного обучения важному умению. Конечно, перед вами не учебник, потому что, хотя эффективности и можно научиться, но научить этому нельзя. Эффективность, можно сказать, не предмет, а самодисциплина. Во всех главах книги постоянно задается вопрос (что заметно даже в структуре и подходе к объекту исследования): чем определяется эффективность повседневной работы руководителя в организации в любой из основных сфер его деятельности? А вот зачем нужна эффективность в работе – этот вопрос ставится намного реже, поскольку цель достижения эффективности воспринимается как нечто само собой разумеющееся.
Однако, если проанализировать представленные здесь аргументы, порядок глав и сделанные выводы, становится очевидным еще один, совершенно отличный аспект эффективности работы руководителя. Эффективность, оказывается, очень важна и для саморазвития личности, роста организации и развития и жизнеспособности всего современного общества.
1. Первый шаг на пути к достижению эффективности – регистрация расходов времени. Это механическая процедура, если не механистическая. Руководителю необязательно выполнять ее самому; с ней отлично справится секретарь или помощник. В любом случае регистрация непременно принесет плоды. Результаты появятся быстро, возможно, даже немедленно. Если выполнять такую процедуру постоянно, фиксирование трат времени будет подталкивать руководителя к следующим шагам по достижению еще большей эффективности в работе.
Анализ трат времени и отказ от непродуктивных видов деятельности требуют принятия некоторых элементарных решений. Необходимо изменить свое поведение, отношение и интересы. Ставится вопрос об относительной значимости разных способов использования времени, разных занятий и их целей. Ответ повлияет на уровень и качество значительной доли выполняемой работы. В общем, на этом этапе достаточно каждые несколько месяцев проверять список дел по специальной форме, чтобы следить только за эффективностью использования самого дефицитного из всех ресурсов руководителя – времени.
2. На следующем этапе руководитель сосредоточивает свое внимание на личном вкладе. Здесь имеется в виду подход уже не методический или процедурный, а концептуальный. Руководитель переходит от процедуры к концепции, от механики к анализу, от простой продуктивности к ориентации на результат. На этом этапе он приучает себя обдумывать, за что ему платят зарплату, и какого вклада ожидают взамен. В этом нет ничего сложного: руководитель задает себе прямые и более-менее схематические вопросы относительно приносимой им пользы. Но ответы на эти вопросы должны привести к установлению высоких требований к себе, обдумыванию собственных целей и целей организации и к повышению интереса к ценностям. Таким образом, руководитель устанавливает для себя высокие стандарты. Более того, он задает вопросы, чтобы взять на себя ответственность, а не чтобы действовать в роли подчиненного, довольствующегося тем, что «начальство довольно». Сосредотачивая свои усилия на вкладе, руководитель обдумывает цели своей деятельности, а не только используемые средства.
3. Усиление сильных сторон – прежде всего установка, выраженная в поведении человека и требующая фундаментального уважения к личности – как к своей, так и других людей. Это система ценностей в действии, но и «обучение через действие» и саморазвитие за счет практики. Повышая продуктивность сильных сторон, руководитель объединяет индивидуальные цели с потребностями организации, индивидуальные способности с результатами деятельности организации, индивидуальные достижения с возможностями организации.
4. Глава 5 «Всему свое время» служит в некотором роде антифоном к главе 3. В этих главах описываются два столпа, на которых зиждется все, чем обладает эффективно работающий руководитель, все, на что он опирается. Но здесь мы имеем дело уже не с ресурсом, не со временем, а с конечным продуктом – функциональными показателями организации и руководителя. В данном случае все, что записывается и анализируется, на самом деле не то, что происходит, а то, чего мы хотим в данных обстоятельствах. Развивается не информация, а характер – предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, развивается лидерство, основанное, однако, не на выдающемся даровании и гениальности, а на целеустремленности, решительности и уверенности.
5. В последних главах мы обсуждали эффективное решение, или рациональные действия. Больше нет широкого, проторенного пути, которым руководитель должен пройти, чтобы научиться работать эффективно. Зато есть четкие отметки исследователя, следующие одна за другой – например, как руководителю перейти от составляющих типичную или общую проблему событий к определению граничных условий, которым должно удовлетворять его решение. Пользуясь этими отметками, руководитель, скорее всего, натренируется во взвешенных суждениях. Эффективное принятие решений требует использования и процедур, и анализа, но в его основе лежит этика действия.
Ознакомительная версия.
