Организации строят структуры, методы вознаграждения и информационные системы, от которых зависит, на что работники будут обращать внимание, а что станут упускать из виду. Например, система внешнего аудита как будто специально создана, чтобы заставить аудиторов не делать того, что является их прямой обязанностью: замечать, что бухгалтерская отчетность их клиентов неверна. Однако аудиторы настроены угождать своим клиентам, не терять их и оказывать им множество дополнительных услуг.
Работники часто обладают аналитическими способностями, однако культура организации или система вознаграждения не дает им их использовать. Задача лидера – создавать системы, благодаря которым работники станут замечать важную информацию и эффективно реагировать на нее. Менеджерам высшего звена следует провести ревизию своих организаций, найти то, что поощряет слепоту. Часто это оказывается первый шаг к пониманию того, что нужно изменить, чтобы создать организацию, где все сотрудники – первоклассные наблюдатели.
Тейлер и Санстейн в своей книге «Толчок» разработали концепцию архитектуры выбора. Архитектура выбора – это использование знаний о том, как работает наше сознание, чтобы оптимальным способом предоставлять возможность выбора гражданам, потребителям и работникам. Вероятно, самый знаменитый пример архитектуры выбора – исследование Джонсона и Голдштейна, которое мы обсуждали выше. Оно демонстрирует, что в странах, где предлагается отказаться от участия в системе донорства органов, наблюдается гораздо более высокий уровень донорства, чем в странах, где граждане должны выразить свое согласие [9].
В нашей книге мы предлагаем лидерам стать архитекторами наблюдательности. Слишком часто они не замечают, что создали системы, поощряющие постановку размытых целей (зарегистрированные продажи) вместо надлежащих (прибыль для организации). Я призываю всех руководителей стать архитекторами наблюдательности и создавать системы, поощряющие работников замечать то, что действительно важно.
Я предполагаю, вы так же сосредоточены на своем деле, как я. И, думаю, вы не хотите потерять это качество. Однако периодически нам следует отвлекаться, снимать шоры и видеть всю ценную информацию вокруг. Надеюсь, теперь вы поняли: сосредоточиваться важно, но иногда лучше замечать, что происходит вокруг, – по крайней мере, когда вы принимаете важные решения. Надеюсь, что моя книга поможет вам в этом – быть не только сосредоточенным человеком, но и первоклассным наблюдателем.
Эта книга – описание того, как я учился быть первоклассным наблюдателем. Я не уверен, что прошел весь маршрут до конца, но точно знаю, что с начала нынешнего тысячелетия немало продвинулся в этом направлении. По пути я брал уроки у многих людей. Среди моих наставников – Дик Блейзер, Мазарин Банаджи, Пэтти Беллинджер, Уоррен Беннис, Айрис Бонет, Долли Чу (подробнее о Долли я напишу ниже), Нетта Барак Коррен, Марла Фелчер, Пинар Флетчер, Дэвид Герджен, Франческа Джино, Джош Грин, Карим Кассам, Джордж Лойвайнштайн, Дэвид Мессик, Кэти Милкмен, Дон Мур, Ниру Пахария, Тоддд Роджерс, Овул Сизер, Кэти Шонк, Лайза Шу, Энн Тенбрунсел, Ча-Юнг Цай, Тинг Цзанг и другие соавторы и знакомые, имена которых я сейчас не могу припомнить.
С 1998 года я проводил свои исследования при поддержке Гарвардской школы бизнеса. Ученая атмосфера ее факультета, где изучают ведение переговоров, организации и рынки, а также талантливые студенты и аспиранты, с которыми я работал все это время, были неоценимым источником умных мыслей и идей на всем протяжении моего пути к умению смотреть и видеть. Позднее – вместе с Дэвидом Гергеном – я также стал содиректором Центра общественного лидерства Школы имени Джона Кеннеди Гарвардского университета. Эта руководящая должность дала мне неоценимый опыт, до сих пор подпитывающий мои размышления о том, как важно лидерам развивать наблюдательность, насколько им жизненно необходим этот навык. Я управлял центром вместе с Дэвидом и исполнительным директором Пэтти Беллинджер. Они снабжали меня идеями, относились с симпатией ко мне и с энтузиазмом к моей концепции: к тому, что умение видеть как можно больше – это самая сложная и интересная задача лидера. Меня по-настоящему потрясало, как Дэвид и Пэтти – эффективные лидеры и первоклассные наблюдатели – замечали вещи, на которые я не обращал внимания. Мне кажется важным упомянуть и о том, что Уоррен Беннис, давным-давно занимающий пост председателя Центра общественного лидерства, был первым, кто применил термин «первоклассный наблюдатель» в контексте руководства.
Эта книга написана куда лучше, чем я смог бы сделать в одиночку. Я давно заметил, что многие люди умеют складывать гораздо более гладкие предложения, чем я, и я с успехом воспользовался их помощью. Большую часть последних двух десятилетий Кэти Шонк была моим ассистентом, соавтором и редактором. Кэти улучшила каждое предложение из тех, что я написал. Кроме всего прочего, она помогла в создании этой книги благодаря своему умению замечать: Хиди Уайсс из Chicago Sun-Times в рецензии на роман «Happy Now?» («Теперь счастливы?») авторства Кэти отзывается о ней как о первоклассном наблюдателе. Элизабет Суини, моя ассистентка на факультете в Гарвардской школе бизнеса, по мере работы над этой книгой несколько раз читала и редактировала ее – благодаря чему та стала более понятной, а места, в которых Элизабет ставила под сомнение мои методы предоставления информации, были исправлены и дополнены ссылками, не позволяющими мне отклониться от истины. Вице-президент, старший редактор Simon & Schuster и редактор этой книги Томас Лебин на протяжении всего времени ее написания делал правку, а также помогал советом и идеями. Эта книга получила логичную структуру и стала более понятна благодаря множеству предложений Томаса. Я и раньше писал книги, так что со знанием дела могу сказать: Томас – самый проницательный редактор из всех, с которыми я сталкивался.
А теперь пора рассказать о Долли Чу, которой посвящена эта книга. Я познакомился с Долли в 2001 году, когда она поступила на докторат по организационному поведению. Следующие годы Долли была самой ценной из моих коллег. Большая часть исследований, которые я проводил в последние 12 лет, не попала бы в поле моего зрения, если бы Долли решила пойти по другому пути. За пять лет обучения Долли в Гарварде мы с ней и Мазарин Банаджи разработали концепцию «ограниченной этичности» (впервые Мазарин ввела этот термин в статье 2000 года, которую она написала совместно с Р. Бхаскаром). В 2006 году Долли получила докторскую степень в Гарварде и начала преподавать в Нью-Йоркском университете. Моя работа с Долли и Мазарин легла в основу книги «Blind Spots» («Мертвая зона»), которую в 2011 году я опубликовал в соавторстве с Энн Тенбрунсел. Мы просили Долли стать соавтором той книги. Она отклонила наше предложение, поскольку публикации в журнале и преподавание не оставляли ей свободного времени. Мы с Долли также ввели в обиход термин «ограниченная осведомленность», описывающий основные трудности наблюдательности, о которых я рассказал в этой книге. Я еще раз попросил Долли стать моим соавтором, и вновь она отклонила мое предложение, ссылаясь на то, что ей нужно много писать для научных журналов. И все же я надеюсь, что к моей следующей книге она будет не так сурова. И, наконец, последнее: как и многие из тех, кто меня окружает, в том числе Дэвид Герджен, Пэтти Беллинджер, Кэти Шонк и Марла Фелчер (моя жена, о которой я часто упоминаю), Долли – первоклассный наблюдатель!
