«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спокойствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положении в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе позволить — это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг. Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их сумасшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, которые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think different».
Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s — скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек». Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.
Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальностью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разбирали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию Facebook. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее подразделение мобильных телефонов.
Mercedes, немецкий производитель представительских седанов, выпустил и серию A, и серию B, и серию R и (слава богу, под другим брендом) автомобиль Smart, что, по мнению аналитиков, ведет к размыванию бренда и потере идентичности.
Toyota, завоевавшая в США репутацию надежного и недорогого автомобиля, уже давно вышла на рынок премиальных марок, создав Lexus, а вслед за ней премиальные марки выпустили Nissan (марка Infinity) и Honda (марка Acura). А в 2002-м Toyota, наоборот, пошла вниз по ценовой шкале, выпустив молодежный суббренд Scion для рынка США.
Hewlett-Packard, как уже говорилось выше, теперь зарабатывает на программном обеспечении не меньше, чем на технике. Volvo, компания, чье название когда-то было синонимом автомобильной безопасности, теперь придает своему логотипу брутальный вид и выпускает машины, ассоциирующиеся скорее с мощью и драйвом.
Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи дифференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыльных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, — усилила направление простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.
С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труднее разрабатывать и удерживать на плаву бизнес-концепции, основанные на идее дифференциации. Во многих отраслях и сферах бизнеса конкуренция стала настолько плотной, что потребители перестали разбираться, чем отличаются друг от друга производители мебели, рестораны, поставщики пластиковых окон, одежды, детского питания, услуг прачечной или автосервиса. Даже если ваш товар уникален, вам трудно докричаться до вашего покупателя, трудно донести до него необходимую информацию. Все труднее становится сделать вашего клиента не просто покупателем, а приверженцем, лояльным поклонником вашей марки.
Дифференциация все чаще происходит не в самом товаре, а в умах потребителя. Индустриальный рост и ускорение всех технологических процессов привели к тому, что любое технологическое преимущество может быть очень быстро скопировано. Китайские «пираты» выпускают новые версии поддельных iPhone уже одновременно с оригиналами. Технологически развитой компании нужно лишь несколько месяцев, чтобы скопировать ноу-хау конкурента, изящно при этом обойдя патенты. Поэтому многие компании делают ставку на маркетинг — в действительности их товары могут лишь незначительно отличаться от конкурирующих марок (или не отличаться вовсе), однако в сознании потребителя эти продукты приобретают новое, особое значение. Некоторые компании тратят больше на маркетинг, чем на НИОКР, стараясь в технологическом плане просто не отставать, но в вопросах брендинга быть первыми.
Правда, стоит отметить, что в современном мире подобные идеи приходят в головы многих директоров и специалистов. Слишком многие компании, теряя преимущества в товарах и технологиях, пытаются компенсировать это за счет маркетинга. Идея брендинга при горячей поддержке знаменитых маркетологов находит все больше последователей — многим хочется стать «еще одной Apple» или «еще одним Dolce&Gabbana». Как следствие, качество любого отдельно взятого рекламного сообщения размывается — на голову потребителя обрушивается такое количество рекламы, что выделиться на фоне этого информационного потока невероятно трудно.
Вывод
Если ваш путь — дифференциация, будьте готовы к тому, что потребители могут не услышать ваш голос в хоре конкурентов, ваши конкуренты будут копировать ваши идеи. Ограничения, которые сама идея дифференциации накладывает на товар (например, компаниям, дифференцирующимся по фактору «качество», очень непросто выпускать бюджетные версии товаров) может повлиять на рост компании. Но, наверное, самое трудное в концепции дифференциации — найти отличие от конкурентов, которое одновременно будет востребовано покупателями, которое будет непросто скопировать и которое может принести компании дополнительный доход. Можно пытаться дифференцироваться не столько товаром, сколько именем, но это отнюдь не более простой путь.
Фокусирование
Концепция дифференциации строится на идее отличия от конкурентов, но при этом предполагается, что компания может достичь огромного масштаба. Sony отличается от конкурентов, но при этом это глобальный бизнес, осуществляющий торговые операции по всей планете.
Фокусирование тоже предполагает отличие от конкурентов. Но в данном случае стратегия базируется на поиске уникальной ниши, рыночного сегмента, ценовой категории, товара или потребителя (или всего этого вместе), на которых компания сможет сфокусироваться полностью, сознательно отказавшись от борьбы в других сферах.
Например, такие компании, как Lamborgini или Rolls Roys фокусируются на покупателях со строго определенным уровнем достатка и специфическими потребностями. Эти компании отказались от борьбы за средний и тем более низкий ценовой сегмент. Облюбованные ими рыночные ниши настолько малы, что крупные автопроизводители, имеющие в ассортименте дорогие модели, туда даже не заглядывают.
