Ознакомительная версия.
Миф 5 (менеджерский): руководство только и думает о том, как бы усложнить жизнь, процедуры, условия работы менеджера. И не платить!
Правда: все так и будет, поскольку вступает в силу механизм самоисполняющихся предсказаний. Чего стороны друг от друга ожидают, то они и получают. Особенно этот эффект усиливается при расстановке позиций «по разные стороны баррикад». Пора слезть с коня и перестать размахивать знаменем!
Ожидание продавца (в сознании руководителя): премию считать частью базовой зарплаты, удвоить ее размер и выплачивать 24 раза в год в установленные «зарплатные дни».
Ожидание продавца (в сознании продавца): если заговорили о пересмотре оплаты – жди увеличения объема работы.
Миф 6 (руководительский): обученный квалифицированный менеджер не задержится в компании.
Миф 6 (менеджерский): руководство считает, что мы и так никуда не денемся. А опыт – лучший учитель.
Правда: если в компании не задерживаются квалифицированные кадры, то никуда не деваются те, кому деваться некуда. Неужели у вас так плохо кормят?
Думающие руководители увеличивают потенциал компании, развивая и вкладывая в своих сотрудников средств не меньше, чем в новые разработки, технологии, станки и пр. Планирование корпоративной карьеры и развитие сотрудников, безусловно, повышают их стоимость. Однако допотопный «Запорожец» только в анекдотах постоянно догоняет «Мерседес», да и то, когда тот стоит у светофора.
Ожидание продавца (в сознании руководителя): заслужить поощрение и быть посланным на семинар по разведению кактусов в условиях Тундры.
Ожидание продавца (в сознании продавца): пройти за собственные деньги тренинг «Как управлять своим начальником?», чтобы с чистой совестью отработать на нем приемы манипуляций и выбить для себя полный курс бизнес-обучения по специальности.
Миф 7 (руководительский): незачем поднимать зарплату, лучше добавить заданий, повышающих чувство ответственности.
Миф 7 (менеджерский): лучший способ добиться повышения зарплаты – заявление об уходе.
Правда: грамотно выстроенная система мотивации на предприятии позволяет избежать подобных вопросов или, как минимум, решать их организационными методами.
Система мотивации предполагает наличие как материального, так и нематериального стимулирования.
Если вторая часть не развита или не используется, сотрудники требуют денег.
Если сотрудник требует денег, в 99 % случаев ему необходимо что-то другое.
Если платить больше невозможно, а максимальная ответственность уже делегирована, попробуйте заняться исследованием потребностей подчиненных.
Ожидание продавца (в сознании руководителя): мера моего профессионализма измеряется количеством делегированных мне заданий.
Ожидание продавца (в сознании продавца): каждое поданное заявление об уходе увеличивает мою зарплату в среднем на 50 долларов. А если прибавить к нему заявления моих коллег по отделу?
В чем отличие миссии фирмы от квартальной премии в качестве побудительного стимула?
Миф 8 (руководительский): осознание миссии фирмы и гордость за то, что менеджер работает в организации, стимулирует лучше квартальной премии.
Миф 8 (менеджерский): миссии и корпоративные ценности придумывают для того, чтобы отвлечь менеджеров от грустных мыслей.
Правда: действительно, в компаниях с развитой корпоративной культурой, сформированным духом организации и сформулированными ценностями существует высокая мотивация к достижению. Единственное условие, при котором «это работает»: ценности должны быть реальными и проявляющимися в деятельности; миссия понятна пятикласснику; дух – не витать, а пронизывать до мелочей, а все вместе должно быть средством для достижения, а не ширмой для отвода…
Ожидание продавца (в сознании руководителя): за длительный стаж безупречной работы и высокую лояльность к организации, я, возможно, буду удостоен личной встречей с самим генеральным директором.
Ожидание продавца (в сознании продавца): когда-нибудь количество выразительно произнесенных мною лозунгов перерастет в качество оценки моего труда, и я смогу гордиться тем, что я ЭТО сделал.
Гадание на кофейной гуще и другие способы исследования потребностей подчиненныхКарта оценки удовлетворенности работой
5 баллов – вполне удовлетворен;
4 балла – в целом удовлетворен;
3 балла – в среднем удовлетворен;
2 балла – пожалуй, не удовлетворен;
1 балл – совсем не удовлетворен.
Другой инструмент, позволяющий исследовать не только выраженность мотива, но и степень его удовлетворенности, см. в приложении 1.
1.3. Система мер по стимулированию сотрудников
– Совещание можно считать открытым! – провозгласил начальник отдела дистрибуции Кряквин, умудрившись затолкать в рот с десяток печенюшек, разложенных на тарелочке.
– Господин Кряквин! – генеральный с укором взглянул на провинившегося подчиненного.
– Овшень жва… то есь кушать хочется. Целый день мотался по нашим дистрибьюторским делам, а поесть некогда. Так хоть здесь, знаешь, и кофеек нахаляву, и закусочку к нему. Начальник голоден, зато подчиненные сыты. Вот такой результат!
Слушая этот весьма традиционный диалог, прочие главы отделов приободрились и заговорили, каждый о своем.
Самодуров-Невменяйко скривил лицо таким образом, призывая собравшихся к дисциплине, что даже у голодного Кряквина начисто пропал аппетит. Он быстро исправил положение, взяв утраченные было функции тамады на этом празднике управленческой мысли.
– Пожалуйста, господа, кто первый?.. Могу сказать о нашем отделе сразу – новостей нет. Работаем, деньжата зарабатываем. Есть вопросы? Могу ответить. – Кряквин поспешил затолкать в рот еще с десяток печенюшек и, натужно проглатывая, принял вид профессора, готового к разъяснениям для нерадивых студентов.
– И много заработали? – ехидно поинтересовалась госпожа Плевейзен, следующая за Кряквиным претендентка на выступление.
– Что заработали, то и заработали. Нечего завидовать. – Грубо оборвал попытки нарушения автономности пищеварения Кряквин. – Поведайте лучше о своих результатах.
– Новостей нет! – спешно отрапортовала Плевейзен. – Отвечу на вопросы.
Ознакомительная версия.
