Ознакомительная версия.
Все перечисленные выше советы применимы и для «тимдестроинга» в рамках одного подразделения. Самым сильным инструментом для «тимдестроинга» будет то, что «ближе к телу», то есть система стимулирования. Если сотрудники получают стабильную ставку, независимо от результатов компании, у них просто не будет необходимости думать о результатах компании. Если они получают проценты/премии/бонусы только в зависимости от индивидуальных результатов, без учетов результатов команды, зачем им думать о результативности и эффективности команды, о командном взаимодействии, обмене информацией, взаимовыручке, выполнении обещаний и обязательств, барьерах и проблемах, командных ролях и прочей ерунде… Усилить эффект сможет конкуренция: премию или бонус или должность получит только один из них – тот, у кого будет самый большой объем продаж, или у кого будет больше всего клиентов или у кого будет меньше всего жалоб от внутренних клиентов, или кто сможет быстрее завершить проект. Ведь легче всего победить в такой конкуренции за счет другого или подставив другого… Тем более, если это поощряется и ожидается…
И последнее. Если уж придется провести тренинг, проведите тренинг по формированию команды лишь один раз. Ни в коем случае не повторяйте тренинг раз в год или раз в полгода, как рекомендуют тренеры-консультанты. Ведь у Вас с ними цели совершенно противоположны: им важно, чтобы команда повышала свою эффективность, а Вам – чтобы в «команду» просто перестали верить…
Итак, в качестве подведения итогов, программа нашего «Тимдестроинга»:
Как сделать так, чтобы «командная работа» никогда не угрожала Вашему предприятию?
1) Видение будущего компании, стратегия, цели – это запрещенные слова в Вашем бизнесе. В крайнем случае, о них можно говорить только топ-менеджменту;
2) Цели должны ставиться отделам, а еще лучше – отдельным сотрудникам. Цели не должны обсуждаться. Никого не стоит информировать об общих целях предприятия или подразделений;
3) Планы лучше не составлять вообще. Зачем планировать в условиях неопределенности? Просто нужно «стараться», «развиваться» и «работать лучше». Ну а уже как именно – будет зависеть от понимания каждого сотрудника. В частности, товарищей Лебедева, Ракова и Щукина.
4) Если уж составлять планы – то горизонт планирования должен быть как можно меньшим – неделя или месяц, в крайнем случае – квартал. При этом планы отдельных подразделений не должны согласовываться!
5) Система сбалансированных показателей развития бизнеса – это лишняя головная боль. Жили без показателей и сбалансированных измеримых целей, и спокойно проживем дальше!
6) Контроль нельзя делегировать команде. Контролировать должен руководитель, причем контролировать результаты работы каждого сотрудника в отдельности! Да и ответственность за результаты (желательно о «положительной» ответственности – награждении – вообще забыть, а говорить только о наказании) должна быть только индивидуальной.
7) Система стимулирования не должна учитывать результаты работы предприятия в целом и результаты работы команды;
8) Обмен информацией допустим только в рамках отдела, подразделения. Не стоит информировать о том, что происходит на уровне всего предприятия или в соседних отделах.
9) А напоследок, не подпускайте к команде ни одного тренера-консультанта под предлогом «неприоритетности» такого тренинга или под предлогом экономии затрат. Или, хотя бы, выбирайте самые дешевые варианты – они безобиднее. Да и повторять или продолжать тренинги после этого вряд ли захочется – ведь один раз уже была потеряна масса времени и денег, а результат не получился…
4. Как загубить новый товар?
Новый продукт – это великолепная возможность. Точнее масса великолепных возможностей. Можно потерять довольно большие суммы денег Вашего бизнеса, воспользовавшись самыми благородными предлогами. Более того, Вас поддержат множество Ваших коллег, и никто даже не заподозрит в злом умысле.
Уже очень редко проходит самый простой способ саботажа-вредительства, который еще несколько лет назад был очень широко распространен: разработка нового продукта без предварительной проработки проекта, расчетов, обоснований, бюджета. Этот способ позволял легко пускать в трубу довольно большие деньги, не получая никакой отдачи. Но все же, осталось еще достаточно возможностей и для «нынешних поколений». В некоторых случаях у Вас была бы возможность ввести компанию в серьезные долговые обязательства и при этом все равно не завершить проект.
Прежде всего, для разминки, начните с мелкого вредительства в работе с подчиненными. Продемонстрируйте тем, кто придет к Вам с новыми идеями или идеями нового товара, побольше скепсиса. Доказывайте подчиненным, что они не правы, не смогут, не справятся. Всеми силами убейте их оптимизм, веру в себя, ту энергию, которая вполне могла помочь им воплотить новые идеи в жизнь. Если Вы все перечисленное сделали правильно, можете спать спокойно – нового товара, скорее всего, не будет.
Если же подчиненные все-таки проявляют, несмотря ни на что, упорство, начинайте тормозить проект. Руководителю это очень легко сделать: вместо того, чтобы дать необходимые права и полномочия подчиненному, берите на себя часть проекта, и, пользуясь своей занятостью, тормозите процесс, затягивайте, откладывайте, обещайте… пока они сами не забудут или не плюнут на проект… Замыкайте все вопросы на себе. Организуйте все таким образом, чтобы на каждом этапе проекта возникал вопрос, который необходимо с Вами согласовывать или в котором нужна Ваша помощь или Ваш уровень полномочий. С готовностью обещайте помочь, всегда берите на себя «следующий ход/шаг» и… дальнейшее все произойдет само по себе – Вам не нужно будет прилагать усилий. Просто количество «ходов» и обещаний, прибавленное к количеству других Ваших дел само по себе не позволит Вам вовремя делать эти «ходы» и выполнять обещания. Вы будете совершенно без злого умысла переносить сроки и «кормить завтраками» подчиненных и коллег. И станете самым обыкновенным «затором», «тормозом» или пробкой, узким местом процесса создания нового продукта.
Если в компании не принято то, что описано выше, то есть у сотрудников уже есть достаточные полномочия для решения основных вопросов по проекту, попробуйте другой подход. Вмешивайтесь во все, что только сможете, контролируйте все, что только возможно, заставляйте составлять как можно больше отчетов, писать побольше объяснений и обоснований (естественно, аргументируя это тем, что Вам не безразлична судьба проекта), остаток же времени разработчиков можете распределить на различные периодические (ежедневные и еженедельные проектные собрания-совещания). При этом оставляйте себе время на то, чтобы жестко контролировать ход выполнения проекта и ругайте исполнителей за все то, что они не сделали. Не замечайте и не комментируйте то, что они сделали – ведь это «норма», они и так должны были делать все это. Если Вы сможете достаточно преуспеть в этой технике, вы сможете убить в сотрудниках последнюю мотивацию к работе и реализации проекта.
Ознакомительная версия.
