Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании. Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупателей — вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потребителей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что же все-таки больше любит клиент — качество, низкие цены, отсутствие очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, — отнимали все их время и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить самого покупателя, как водится, никому в голову не пришло — компания не проводила не только исследований, но и банального анкетирования.
Незнание нужд потребителя, кроме того, приводит к излишней фокусировке на внутренних проблемах. Компании оптимизируют производство, логистику, финансы, налоги, не замечая, как теряют рыночную долю, поскольку отстают от требований рынка и перестают давать потребителям то, что им нужно, — продукцию требуемого качества по приемлемой цене.
Наблюдения за спорящими дали мне обильную пищу для размышлений, которые в итоге и вылились в эту книгу. Видя, как топ-менеджеры — неглупые, опытные и инициативнее люди — в очередной раз легко договариваются на уровне абстрактных формулировок (например, «клиент должен быть доволен»), но буксуют при попытке что-либо конкретизировать, я подумал, что их проблемы не уникальны. С подобными трудностями сталкивается каждая компания при попытке перейти от предпринимательской стадии к регулярному менеджменту. Двенадцать лет назад я и сам, будучи тогда руководителем одного из отделов коммерческой фирмы, был членом такой громогласной, но абсолютно неэффективной стратегической группы. И я решил, что мыслями, накопившимися у меня за это время, в том числе в ходе повседневного опыта управления несколькими компаниями, стоит поделиться. Возможно, эти мысли облегчат кому-то этот трудный переход и станут первой ступенью к переходу от «начальника» — руководителя, управляющего на уровне здравого смысла, к «менеджеру», опирающемуся на системный подход.
2.1. Стратегия — это то, что мы часто делаем в жизни
Стратегия — это долгосрочный план, основанный на выборе образа действий из множества вариантов, созданный в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов.
Все мы много раз в жизни строили подобные планы, но, подобно сказочной сороконожке, делали это, особо не задумываясь над сутью процесса.
Большинство из нас делает свой первый осознанный стратегический выбор в старших классах, решая, чем заняться после последнего звонка. Как правило, перед юным членом современного общества лежит множество дорог, хотя не все из них одинаково доступны (подробнее об этом чуть ниже, когда речь пойдет об ограниченности ресурсов). И когда мы выбираем — пойти ли нам дальше учиться или работать, и куда именно, мы делаем самый настоящий стратегический выбор, начинаем писать свою первую жизненную стратегию, которая, конечно, подвергнется затем неизбежным корректировкам. Мы начинаем выбор со стратегического видения, рисуя в своем воображении себя самого в неопределенном будущем. Кем мы видим себя — академиком? Успешным бизнесменом? Танцовщицей? Слесарем? Мамой? Президентом России? Первой женщиной — владелицей нефтяной компании? Гражданином Австралии? Борцом за мир в северной Африке? Полицейским? Политиком?
Обычно это называют «мечтой». Что ж, стратегическое видение бизнеса — это тоже в некотором роде мечта, в той же степени, в которой является мечтой любая мысль о будущем. Стратегия компании тоже начинается с видения, с образа компании в будущем. Владельцы и менеджеры компании тоже «мечтают», они размышляют о будущем компании и о том, какой она станет через 3-5 лет — глобальной, федеральной или локальной, с собственным производством или собственной розницей, публичной или закрытой, динамичной или консервативной. «Мечтой» предприятия может стать доля рынка, выход на новые территории, запуск новых направлений деятельности и т. д.
Сама функция «мечтания» существует в нашем сознании неслучайно. Таким образом наш мозг сам себе ставит задачи — воображая будущий результат, он программирует себя на исполнение, осуществляет планирование. Это — еще одно доказательство того, что стратегический подход к планированию не является сугубо научным. Разбиение большой стратегической задачи на ряд подзадач с выработкой последовательности действий по их решению является удобным для нашего сознания способом организации и обработки информации. Так что между управлением собственной жизнью и управлением предприятием гораздо больше общего, чем кажется на первый взгляд.
Из стратегического видения («мечты») логично вытекают цели («цели в жизни»). И если цели сформулированы достаточно четко, то в голове формируется план по их достижению. В общих чертах жизненная стратегия готова.
В качестве иллюстрации решения личных задач методами стратегического планирования можно привести действия Людмилы, герои -ни Ирины Муравьевой из фильма «Москва слезам не верит». Людмила приехала в Москву и страстно хочет удачно выйти замуж. В ее голове сложился четкий план действий. Стратегическое видение Людмилы — ее собственное социально и экономически благополучное будущее. Главная цель — выйти замуж за представителя высших слоев советского общества. План — посещать места с высокой концентрацией потенциальных мужей и пытаться обратить на себя их внимание. Языком менеджмента ее действия можно описать так:
1. Людмила выделила из всех представителей мужского пола группу, наиболее соответствующую ее представлениям об идеальном партнере, то есть «целевую аудиторию». Ею стали представители ученых профессий, среднего возраста и старше — в те годы это было престижно.
2. Людмиле важно, чтобы ее избранник был не только успешен — у него обязательно должна быть московская прописка. Для Людмилы это шанс закрепиться на «новом рынке». Уточнение профиля целевой аудитории.
3. Наиболее высокой концентрация ученых мужей в то время была в читальных залах крупных библиотек, так что Людмила отправилась на поиски личного счастья в «публичку», куда ей сделали пропуск по знакомству. Она выбрала «канал сбыта», место, где ее «продукт» — рука, красота и сердце, с максимальной степенью вероятности встретится с «целевой аудиторией».
4. Людмила пытается понять, какие черты в женщинах покажутся привлекательными представителям ее «целевой аудитории», и всячески старается их продемонстрировать. Она иначе одевается, носит ненужные очки и курит, так как ей кажется, что именно в курилке библиотеки ее шансы на успех растут. Таким образом, она, во-первых, адаптирует свой «продукт» под нужды «целевой аудитории», а во-вторых, осуществляет «промоушн и рекламу» своего «продукта».
