Давайте разберем на примерах.
Если вы выбрали стратегию низких цен, вы будете ставить своим закупщикам совсем не те задачи, как если бы вы делали ставку на люксовые товары. Качество сырья и комплектующих будут не так важны, как их цена. Другой важной задачей для них станет сокращение складского запаса сырья и получение дополнительных отсрочек от поставщиков — предприятие с такой стратегией не может позволить себе замораживать большие суммы в складских запасах.
Производство также в этом случае будет не столь тщательно следить за качеством продукции, зато себестоимость и скорость выпуска будут для него главными показателями. Возможно, вам придется серьезно инвестировать в автоматизированное и производительное оборудование.
Сбытовой персонал, продающий дешевый товар, обычно сильно отличается от сейлз-менеджеров, умеющих работать с премиальным продуктом. Следовательно, ваша HR-служба должна будет искать продавцов именно с такими навыками, а мотивировать их, возможно, вы будете на объем продаж, а не на маржинальную прибыль.
Качество складской обработки и четкость отгрузок, вероятно, тоже не будет приоритетом вашей компании. А вот о себестоимости складских операций вам придется всерьез задуматься — стратегия низких цен подразумевает низкий уровень затрат, и лишние люди на складе будут ни к чему. Да и сам склад в этом случае может находиться далеко от города, в неудобном месте.
Вряд ли вы будете упаковывать недорогой товар в красивую упаковку — хватит и простого картона. Значит, вам не будет нужен дорогой дизайнер. И рекламировать дешевый товар обычно приходится меньше, чем дорогой, — дешевый товар должен продавать себя сам.
Главной заботой финансистов в этом случае станет себестоимость — днем и ночью они должны будут следить за тем, чтобы ни один лишний рубль не был потрачен на электроэнергию, труд, складские запасы или транспортные расходы.
Если же вы делаете ставку не на низкие цены, а на дополнительный сервис, перед вашим предприятием встанут совершенно иные задачи. В первую очередь, вам понадобятся квалифицированные и ответственные специалисты, причем в большом количестве. Возможно, для повышения качества обслуживания вы откроете сервисные подразделения в других городах. Все это — колоссальная работа для HR, и именно это должно стать вашей HR-стратегией.
Если суть вашего сервиса — доставка, то массу усилий придется приложить для создания сильного логистического подразделения, инвестируя в специалистов по флит-менеджменту и в специализированный софт. Если ремонт, монтаж или быстрое обслуживание, то вам не стоит экономить на обучении сотрудников.
А если вы делаете ставку на инновационность и быстрое обновление модельного ряда, вам понадобятся талантливые конструкторы, дизайнеры, технологи, маркетологи. Перед вашим производством будет стоять задача не столько дешево выпускать продукцию, сколько научиться быстро адаптироваться к выпуску новых модификаций продукта. А вашим финансистам нужно будет уметь очень быстро калькулировать себестоимость новинок.
Если вы видите возможность для быстрой региональной экспансии, вашим финансистам придется поломать голову над тем, за счет чего они будут это финансировать. Возможно, частью вашей финансовой стратегии станет выход на открытый рынок капитала или масштабные банковские заимствования.
Если вы двинулись в розницу, вам придется наращивать компетенции в управлении недвижимостью. А вашим HR-специалистам придется научиться набирать, обучать и мотивировать огромное число низкооплачиваемых специалистов, работающих вдали от начальства.
Если вы делаете ставку на высокую кастомизацию продукта (то есть не на серийное производство, а на гибкое, работающее под заказ), ваш успех будет во многом зависеть от качества планирования производства и закупок. Ведь заказы будут поступать к вам неритмично, непредсказуемо, и, если ваше производство перестанет справляться или на складе будет дефицит комплектующих, вас вытолкнут с рынка конкуренты.
Если вы работаете на рынке, который перестал расти, маркетинг и продвижение станут вашей ключевой компетенцией. И вам придется инвестировать силы и средства в соответствующих специалистов (которых для начала предстоит найти). Возможно, вам придется стать специалистами в области интернет-продвижения или мобильного маркетинга.
Как видно из всех приведенных выше примеров, стратегии функциональных подразделений целиком и полностью зависят от ответов на следующие вопросы:
• Какой продукт вы планируете продавать?
• Каковы требования к его качеству? Цене? Уровню сервиса?
• В каких каналах сбыта вы хотите его продавать? В каких регионах?
• Кто будет вашим ключевым клиентом? На какие качества продукта он в первую очередь будет обращать внимание?
• За счет чего вы хотите наращивать обороты?
• Что станет вашем ключевым конкурентным преимуществом?
Вдумчивая проработка этих вопросов и других, отраженных в предыдущих главах, позволит вам выработать ясное видение того, какой должна стать ваша компания через 3-5 лет с точки зрения отношений с клиентом. И тогда вам станет очевидно, какой стратегии вам нужно придерживаться в производстве, закупках, логистике, отношениях с персоналом, финансах и рекламе. Вам нужно будет придерживаться такой стратегии, которая позволит обеспечить достижение главной цели.
Подробнее об этом в следующих главах.
Глава 12
Построение стратегии
Как мы уже говорили в начале, эта книга — не пошаговая инструкция по разработке стратегии. Ее цель — научить читателей мыслить стратегически, задавать правильные стратегические вопросы, находить на них ответы и принимать на их основе правильные решения.
Однако совсем проигнорировать сам процесс разработки стратегии мы не можем. Поэтому мы осветим его здесь кратко.
Отчасти мы поступаем так потому, что большинство компаний, несмотря на обилие прекрасных пошаговых учебников по стратегии, все равно не справляется самостоятельно с ее разработкой. В этом случае им требуется помощь консультантов — таких, как мы. Мы можем как научить сотрудников методикам разработки стратегии, так и помочь пройти этот процесс в первый раз.
Давайте рассмотрим логику стратегических рассуждений на примере. Предположим, вы — генеральный директор среднего российского предприятия. Ваша задача — разработать и защитить перед собственником стратегию на 3 года.
Собственник сформулировал (или вы сделали это вместе) ГСЦ, главную стратегическую цель, в следующей форме — за 3 года увеличить стоимость компании в 2 раза. При этом вы согласовали формулу расчета стоимости компании, что необходимо, если акции компании не обращаются на бирже. Существует множество методик оценки стоимости бизнеса, и вам важно договориться о той, которую вы будете использовать.
