Ознакомительная версия.
– Но я-то почему должен подыгрывать ее бестолковому спектаклю? – сокрушался потерянный Упупуськин. – Почему Закопейко не видит ее разрушительных маневров?
– А кто тебе сказал, что не видит? Ее удалили на несколько лет в регионы, но сейчас ведь опять приблизили, значит, это кому-нибудь нужно…
– Она же предлагает узаконить воровство и закрыть глаза на откаты, лишь бы удержать горстку старых менеджеров. Я доложу об этом Президенту, посмотрю, как он отреагирует.
Маркетолог, правильно понимающий командную работу, спокойно урезонил Упупуськина:
– А он уже реагирует, не сомневайся! Петлицына проанонсировала свою борьбу с леваком, как только вы с ней расстались, и твоя позиция в этом вопросе изложена Президенту не в лучшем свете. Каков бы ни был исход мероприятия, будь спокоен, Роза уже приготовила цветочек на булавочке. Если удастся сохранить стариков и выжать, наконец, план, проблема леваков отпадет сама собой – Петлицына сорвет аплодисменты. А если не удастся, то ко всей недополученной «дебиторке» добавятся и откаты, и левые заказы, а указательный перст уважаемой Розы будет приставлен к твоему виску. Так что пока тебя не пригласили официально, иди и записывайся к Закопейко.
Раздался сигнал внутренней связи. Маркетолог молча выслушал сообщение и огласил Упупуськину приговор:
– Тебя вызывает Президент. Срочно.
Для многих руководителей не является неожиданностью обнаружение проблемы воровства и «левых» заказов. При этом решение проблемы нередко наталкивается на стеснительную деликатность управляющих, будто речь идет о неприличной болезни. В ход идет замалчивание, тихое переживание «авось, само пройдет», укоры в адрес нечистых на руку менеджеров: «Как вы можете, вам что – платят мало, да мы для вас…», яростные попытки самолечения в виде «завинчивания гаек», тотальной слежки сотрудников друг за другом. Реже руководитель берет на себя смелость решить проблему кардинально. Ведь возможность «левачить» актуальна не только для отдела продаж или департамента закупок. Если в компании существует подобная инфекция, иммунитет ослабевает у всех подразделений, где нет достаточного контроля, но есть хотя бы минимальная возможность поработать на свой интерес. Дизайнеры и компьютерщики, рекламщики, уборщицы, работники склада – каждый будет готов оправдать свои действия, если существующий порядок допускает подобные оправдания.
Всех добросовестных руководителей терзают примерно одинаковые вопросы: «Что делать с ведущими менеджерами, имеющими доступ к базе данных и наладившими личные отношения с клиентами, если при этом они берут откаты и работают со сторонними поставщиками, минуя собственную компанию».
Задача 1. Про откаты и не только
Рассмотрим некоторые разновидности типовой ситуации:
1. Если сотрудник торговой фирмы в свободное от работы время где-то в городе на свои деньги закупает такие же товары, как те, которыми торгует его компания, и сдает их на реализацию в другие магазины, он поступает…
1) как свободный коммерсант, а не как сотрудник конкретной организации (так как предполагается извлечение большей прибыли);
2) поступает неэтично по отношению к своей организации (более жесткий вариант – умышленно, так как, являясь ее сотрудником, имеет доступ к определенным ресурсам и информации. Использование ресурсов организации в личных и корыстных…);
3) испытывает должное уважение (если не любовь) к продаваемым товарам, поскольку вкладывает в закупки собственные деньги и ищет точки сбыта, НО делает это не во благо родной фирмы;
4) гонится за двумя зайцами, а это обычно плохо заканчивается.
Здесь, по мнению некоторых добросовестных руководителей, необходимо проанализировать мотивацию нелояльного сотрудника. Однако в данной ситуации (когда факты налицо) стоит решать другую задачу и отвечать не на вопрос «Почему он это делает?», а «Насколько допустимо такое поведение в нашей организации?»
Допустим, наш менеджер – чудесный и опытный специалист, неудовлетворенный условиями работы и вознаграждением в фирме. В первую очередь нужно задать себе вопрос: «Что он предпринял для изменения ситуации на доступном ему уровне, и какие принципиальные ограничения для этого существуют?» Если на своем уровне он и не пытался что-либо предпринимать, а сразу обратил свое предпринимательское умение на извлечение своей выгоды, тогда его действия можно назвать, во-первых, организационной болезнью под названием ПАРАЗИТИЗМ, а во-вторых – умышленным причинением ущерба родной компании. Именно поэтому нелепо анализировать мотивацию такого сотрудника, разумнее задать себе вопрос: «А что он, неудовлетворенный всем, делает в компании, и что заставляет его мимикрировать и приспосабливаться?»
2. Если сотрудник фирмы работает со сторонними поставщиками и берет откаты или использует специальные скидки для сотрудников, чтобы продать товар клиенту, он… …ворует и точка. Передергиванием понятий проблему не решить. Как бы ни были деликатны руководители в обозначении этой неприличной болезни, воровство остается воровством.
Шаг первый. Определимся с отношением. Откаты – это болезнь организации, с которой борются в каждой сфере бизнеса. Мы настаиваем на том, что необходимо перестать исследовать «тонкую мотивацию» менеджера, берущего откаты, проникаться его жизненными трудностями или устранять причины его нелояльности на организационном уровне. Проголосуем за то, чтобы раз и навсегда на уровне корпоративной нормы закрепить отношение фирмы к такому положению дел. А главное, довести эти нормы до сознания всех заинтересованных сторон. Иначе мы рискуем попасть в положение озадаченного гаишника, который вынужден каждый день собирать совещание из трех-пяти водителей и устанавливать правила на сегодня – можно в субботу ездить на красный или разрешим хотя бы на желтый? Руководство фирмы в состоянии решить, чем нужно руководствоваться: законом или множеством допусков.
Шаг второй. Отчет, контроль и «правильные зарплаты». Бороться с воровством в организации можно только строгим контролем и отчетностью. Если менеджер работает результативно и мотивирован на работу в данной организации (а не на свободное предпринимательство, о чем сказано выше), правильная формула зарплаты позволит ему повышать свою результативность и направлять свои усилия на увеличение объемов продаж. К тому же правильная формула отсекает саботажников, немотивированных лентяев и паразитов организации.
Шаг третий. Избегание ультиматумов и противостояние шантажу. Какое бы решение Вы не приняли – увольнять без суда и следствия в случае выявления подобных прецедентов или проводить воспитательную беседу, предоставив «последнюю попытку», Вы неизбежно столкнетесь с шантажом и выдвижением ультимативных требований со стороны тех самых «ведущих» менеджеров. Их основной козырь – наличие клиентов, которые, по мнению «ведущего», уйдут вслед за ним. Угроза серьезная для любой организации, однако вероятность ее осуществления, по наблюдениям руководителей, сильно преувеличена. Максимум «уводящихся» клиентов – 2–3 организации. Сопоставьте убытки и, как говорится, почувствуйте разницу…
Ознакомительная версия.
