Мы полагаем, что модель POSDCORB [Файоль (Fayol, 1917), Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)] необходимо дополнить. Акцент здесь следует сделать на слоне «дополнить», Мы не предлагаем совершенно новую модель управления, так как нам не придется иметь дело с абсолютно новой организационной формой. Вместо этого, как детально было рассмотрено ранее, компаниям необходимо построить смешанную форму, используя и виртуальные, и невиртуальные компоненты. Управление виртуальными компонентами требует дополнительных задач, но задачи первоначальной модели остаются по-прежнему важными.
Как мы полагаем, речь здесь идет о четырех дополнительных задачах: о коммуникации, оценке, обучении и определении стоимости, или CALV (от англ. Communication, Assessment, Learning, Valuation). Мы уже говорили о них и главе 8, теперь давайте рассмотрим их более подробно.
Лаудон и Старбек (Lautlon и Starbuck, 2000) отмечают, что для описанных ими компаний интенсивных знаний (то есть тех, где знания в отношении продукции и процессов — максимальны) офисы представляют собой жизненные центры рабочего пространства, так как именно здесь происходит генерация знаний и обмен ими. Однако современные технологии позволяют сотрудникам офиса более не работать в физической близи друг от друга; наличие различных методов дистанцирования рабочих мест означает, что офис может стать виртуальной конструкцией, агломерацией микроофисов, связанных через телекоммуникации.
Задача коммуникации заключается в том, чтобы гарантировать, что потоки знаний являются эффективными и своевременными и связывают все элементы организации, а также ее поставщиков, клиентов и заинтересованных лиц, Коммуникации позволяют организации быть прозрачной и эффективной. С их помощью мы обмениваемся знаниями, улучшаем качество деятельности и решений, а также снижаем или вообще исключаем возможность неопределенности или риска. Коммуникации следует рассматривать как сердцевину задачи управления в виртуальных организациях. В наши дни новые технологии значительно уменьшили операционные издержки, включенные во внутриорганизационную коммуникацию [Коас (Coase, 1937), Вильямсон (Williamson, 1985)].
Коммуникации важны для последних четырех из пяти различий, описанных ранее. Организационные сети строятся и функционируют на основе непрерывных коммуникаций, и это также верно для сетей, продолжающихся за границами организации. Коммуникации также жизненно важны и для управления знаниями, и для обеспечения постоянного управления и координации.
Под оценкой здесь подразумевается сочетание целей организации с ее формой и структурой на динамической основе, а также изменение или совершенствование этой структуры, когда возникает такая необходимость. Так как виртуальная организация — гибкая и динамическая организационная форма, ее возможности должны постоянно тестироваться и подгоняться под цели организации (которые, конечно, также могут быть динамическими и развивающимися). Такая оценка — не только функция планирования, она должна стать частью всех функций менеджмента, и результаты проводимой оценки должны распространяться как часть системы управления знаниями. В этом случае организация может лучше узнать себя и научиться предусматривать изменения и соответствовать им.
Главное влияние оценки на различия, описанные ранее, заключается в управлении и координации: ценности, создаваемые непрерывной оценкой, помогают сделать управление и координацию более гибкими, демократичными и приспособленным к новым ситуациям и возможностям.
Обучение подразумевает непрерывное пополнение запасов капитала знаний организации посредством тренинга и образования, исследований и развития, сканирования среды и других действий. Обучение представляет собой важнейший элемент управления знаниями, так как включает создание и приобретение новых знаний, которые добавляются к тем, что уже циркулируют в системе управления знаниями. Используя метафору органической природы организации (согласно которой мы определяем организацию, способную расти и эволюционировать таким же образом, как биологический организм, в отличие от принципов построения механизма), обучение можно рассматривать как процесс добавления топлива в организацию, побуждающий ее к дальнейшему росту и творчеству. Обучение организации в наши дни, вероятно, представляет собой новую возможность добавления стоимости.
Обучение критически важно для пробелов в навыках. Только посредством непрерывного обучения компаниям и их менеджерам удается приобрести навыки, которые требуются им для управления в виртуальной среде.
Определение стоимости — это непрерывная и динамическая переоценка активов знаний в отношении их настоящей и будущей стоимости в рамках компании. Как и оценка, этот процесс может стать частью задачи каждого менеджера. Определение стоимости нематериальных активов — гораздо больше, чем просто процесс их подсчета как части итоговых результатов организации; должна быть известна не только их стоимость на настоящий момент, но и потенциальная. Вероятно, потребуются новые меры определения стоимости, которые следует развивать для удовлетворения этих потребностей.
Определение стоимости важно в отношении пробелов в навыках, когда возможность оценить нематериальные активы оказывает непрямое влияние на другие навыки управления. Это важно и для определения границ, особенно когда нематериальные активы являются общими с партнерами в других организациях. И, наконец, это важно для различий в управлении и координации, так как позволяет понять, в чем заключаются нематериальная настоящая и будущая стоимости. Это, в свою очередь, поможет определить лучший способ реализации бизнеса.
Тренинг и образование для виртуального менеджмента
Понимание сути различий, развитие новых навыков и способностей, а также переконфигурация задачи управления относятся к той области, в которой главную роль могут играть тренинг и образование менеджеров. Однако построение системы образования для виртуальных руководителей само по себе является огромной задачей.
Эта необходимость появляется, когда возникают вопросы относительно, по крайней мере, нескольких форм образования менеджмента. Например, Минтцберг (Mintzberg, 1989) очень эффективно показал дефекты в существующем ныне тренинге менеджеров, доказав, что многие бизнес-школы до сих пор учат быть администраторами, а не лидерами, и что образование менеджеров слишком часто поверхностно и далеко от реалий бизнеса. В отношении общего менеджмента мы покажем, что решением может стать развитие методик «выращивания» менеджеров общего профиля в течение длительного времени, возможно, в контексте одной компании или группы фирм [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]. Практический опыт может рассматриваться как важный аспект такого тренинга. Кроме того, в современных условиях могут иметь большое значение модели, используемые японскими или китайскими компаниями семейного типа. Менеджеров, работающих в организации, готовят к должности, используя тренинг на рабочем месте и давая будущим руководителям возможность получить практический опыт в тех должностях, которые они занимают сейчас, прежде чем продвигать их дальше [Чен (Chen, 1995)].
