Зал заседаний постепенно заполнялся. Перед глазами собравшихся, как потом рассказал Стегнер, предстал "огромный стол, на котором обычно ничего нет или лежит несколько бумаг, заваленный горой перчаток. Каждый руководитель смотрел на эту выставку целую минуту… это редкий случай, когда им нечего было сказать. Они просто стояли там с открытыми ртами". Стегнер превратил эту коллекцию перчаток в выездную экспозицию, чтобы продать инициативу по сокращению расходов во всей компании. В итоге его фирме удалось сэкономить сотни миллионов долларов на закупках.
Более очевидна роль демонстраций скептикам внутри организации, когда в компании запускают новый продукт. Эдвину Лэнду, дальновидному предпринимателю, который основал компанию Polaroid и руководил ею, было сложно в начале 1970-х убедить руководство своей компании в том, что идея мгновенной съемки на фотоаппарат с самопроявляющейся пленкой была технически выполнима. Даже его коллеги с большим опытом считали проект слишком сложным, а получившийся аппарат слишком громоздким для потребителей массового рынка. Итак, когда Лэнд решил, что разгадка близка, он пригласил группу руководителей Polaroid в свой кабинет, поставив в комнате резиновую лягушку, бумажного тигра и расстелив разноцветное одеяло. Сам же скрылся в смежную комнату, где химик и фотограф готовили пилотные модели фотоаппаратов Лэнда для их дебюта, и вернулся в свой кабинет с камерами SX-70, которые впервые должны были использоваться за пределами лаборатории. Группа начала делать снимки. Как только из фотоаппаратов с характерным жужжанием появились цветные фотографии лягушки, тигра и одеяла, руководители купили идею. Они увидели и потрогали "будущее" своей компании, a SX-70 стал хитом.
Если вы попросите людей выполнить символические действия, связанные с вашей идеей, они это запомнят. Более того, исследования психологического феномена, называемого "нога в двери" (мы еще поговорим о нем в главе 9), показали, что как только человек предпринимает конкретное действие, связанное с признанием какой-то ценности или убеждения, например, ставит ВО дворе своего дома рекламный плакат с изображением политического кандидата, то очень велика вероятность, что человек в итоге примет сторону этого кандидата.
Иногда этот эффект пытаются использовать в корпоративных ритуалах. Высшее руководство компании AOL однажды сконструировало огромного деревянного тиранозавра, представляющего компанию Microsoft, и поставило его на виду у сотрудников. Он символизировал тот факт, что новые онлайн-сервисы Microsoft виделись страшным монстром, который собирался поглотить основной бизнес AOL. Сотни сотрудников после этого решили бороться с Microsoft, написав свои имена на деревянном Ти-Рексе. Позже президент AOL Тед Леонсис признался, что "динозавр был, конечно, преувеличением… но я верил в угрозу. Спрашивал себя: "Собираешься ли ты позволить Биллу Гейтсу уничтожить себя?""
Обращенное к сотрудникам предложение поучаствовать в символических действиях, чтобы сплотить их в ходе борьбы с конкуренцией, — довольно распространенное явление. Но эта техника также помогает попасть в кабинет высшего руководства, когда идет речь о инициативах, подразумевающих важные изменения на уровне компании. Например, когда Дэвид Потрак (которого мы узнали из предыдущей главы, когда учились использовать двусторонние аргументы) стал генеральным директором брокерской компании Charles Schwab, он захотел, чтобы она заняла видную нишу в сфере онлайн-торговли акциями. Он разработал для этого онлайн-бизнеса стратегию "одной минимальной цены" и продумал, как продать эту идею своим руководителям.
Во-первых, он устроил выездной практический семинар для 130 руководителей компании, где представил подробный доклад о своей стратегии — с таблицами, графиками и другими данными. А в конце дня он устроил сюрприз. За командой руководителей заехали автобусы и повезли ее через Сан-Франциско к мосту "Золотые Ворота". У моста Потрак рассказывал о том, как в 1937 г. строители сумели преодолеть нападки множества сплоченных оппонентов, чтобы создать одну из самых ярких достопримечательностей США. Потрак говорил это, связывая историю этого реального моста с мостом, который должна была построить его команда для того, чтобы компания могла осуществить переход от старой экономической модели к новой.
Встреча закончилась тем, что руководители прошли по мосту "Золотые ворота", символизируя этим путешествие, которое им предстоит пройти сообща.
Просить старших должностных сотрудников поучаствовать в символическом действе — шаг рискованный: вы должны быть уверены, что аудитория готова к такому ходу событий.
Да и хорошая метафора не гарантирует того, что бизнес-стратегия успешна.
Вскоре после прогулки по мосту, которую придумал Потрак, период процветания доткомов закончился и основатель Charles Schwab вернулся к руководству, чтобы вовремя избавить компанию от интернет-стратегии, предложенной Потраком. Компания выжила только благодаря тому, что вновь пересекла мост (в переносном смысле) и вернулась к прежней экономической модели.
Метод третий: выкладывайтесь полностьюКак мы отмечали ранее, люди более склонны верить вашим аргументам, если вы покажете, что сами в них верите. Убежденность убеждает, особенно если она подкрепляется подлинным чувством. Эмоции придают электрический заряд презентации, сообщая, что эта идея для вас очень важна. Исследования показывают, что в подходящей обстановке, если к вам есть доверие и вы не переусердствуете, эмоции одновременно со словами посылают вашей аудитории сообщение: эта идея должна волновать и вас.
В примере, который мы использовали в главе 7, чтобы проиллюстрировать модель ППОВ, (презентация генерала Джорджа Маршалла в мае
1940 г., убедившая президента Рузвельта начать подготовку ко Второй мировой войне) поворотный момент наступил, когда Маршалл дал волю своим эмоциям. "Я не знаю, как правильно выразить то, что я хочу сказать, президенту Соединенных Штатов, но все-таки скажу вам то, что думаю. Вы обязаны что-то предпринять, причем уже сегодня".
Как правило, нужно оставить проявления эмоций для самых срочных идей. В противном случае люди перестанут вас слушать. Но не бойтесь показывать свои чувства, когда проблема является важной и когда кажется, что она непонятна вашей аудитории. Если вы давно знакомы с собеседником и ему известно, что обычно вы сдержанны, вероятно (как это было в случае с генералом Маршаллом), ваша эмоциональность произведет на него более сильное впечатление.
Для людей, придерживающихся "водительского" стиля убеждения (см. главу 2), напротив, эмоциональные проявления — часть повседневного поведения. Дональд Трамп однажды так описал свой стиль убеждения: "Когда [кто-то] говорит вам "нет", иногда вы пытаетесь переубедить его. Вы рвете и мечете, собеседник рвет и мечет в ответ — ив итоге соглашается с вашим предложением".
