Ознакомительная версия.
Что при этом делают сотрудники, пока их руководители пыхтят в поиске новейших теорий мотивации? Опытный менеджер прекрасно осведомлен о том, что и как полагается делать его руководителю в плане воодушевления. Он начинает ждать. Ждать применения новых методик, пересмотра базового оклада в связи с переходом на летнее время, исследований его, менеджера, тонкой мотивации. Постепенно, особенно если руководитель плохо усваивает новшества, менеджер переходит в состояние ступора. И это не демотивированный сотрудник, которому уделили внимание в разделе 1.5 этой книги. Это – менеджер с атрофированной мотивацией. Ему очень повезет, если его начальником окажется «хороший» руководитель со взором горящим. Тогда любой каприз будет отмечен душевной беседой, а перемена в настроении – очередной порцией воодушевления и заразительного энтузиазма начальника. Постепенно отдел «подсядет» на такую психотерапию или превратится в ясельную группу детсада. У таких руководителей нет-нет, да возникнет провокационный вопросик: «Кто же это такой умный решил, что руководитель подобен вечной лампочке Ильича?». Тут-то и наступит руководительское выгорание, стресс одолеет, и вот – измочаленный руководитель на последнем издыхании жонглирует товарами в торговом зале, а гордость у продавцов за свою профессию все не наступает.
Надо заметить, что мотивация руководителя к мотивации подчиненных при таком подходе резко ослабевает. Особенно, если его непосредственный начальник или собственник любое проявление апатии доверенных сотрудников записывает в список преступлений несчастного руководителя и недвусмысленно возлагает на последнего тотальную ответственность.
Почему же на сверхнового руководителя нагружаются требования быть заводным, вдохновлять и вести за собой, будто все идущие за ним – существа слепые и неразумные? Наступает момент прозрения, когда руководитель, независимо от своего управленческого стажа, начинает видеть в подчиненных людей, способных принять на себя ответственность за свои действия, мысли и настроение. Так перестаньте, наконец, мотивировать немотивируемых, нанимайте самомотивированных!
Возьмите вновь прибывшего менеджера – он готов свернуть горы, берется за все, и каждое свое достижение рассматривает как стимул двигаться дальше. Его не нужно мотивировать и направлять. Это похоже на голодного человека, стоящего перед шведским столом – все кажется вкусным и заманчивым, все хочется попробовать, а удовольствие от выбора только усиливает аппетит. Возьмите этого же человека через час трапезы – аппетит, возможно, присутствует, но даже десерт уже не привлекает, а в представленных блюдах начинает различаться состав жиров-белков-углеводов, посещают рациональные мысли: «А стоит ли?»
Так где же искать этих неутомимых менеджеров с геном самомотивации и зверским аппетитом в работе?
Многоопытные руководители решают этот вопрос простым перебором кандидатов и их «выжимкой». Именно поэтому в некоторых компаниях процветает буйная ротация «испытателей» (тех, кто находится на испытательном сроке). Трудится человек, выжимает последние силы, а к концу испытательного срока с ним расстаются – на его место приходит другой со свежими силами.
Самомотивированный менеджер – это не снежный человек, о котором все слышали, кто-то за ним гнался, кто-то думает, что видел, но указать его точное место пребывания никто не может. Это гораздо чаще встречающиеся люди, и брать их можно в том же месте, где вы обычно берете персонал. Только помните: они – товар скоропортящийся, а при неосторожном обращении быстро превращаются в балласт.
Не нужно дорогостоящих методик и длинных тестов для определения уровня эмоционального интеллекта кандидата и его способности принимать на себя ответственность. Не пугайте его словами «мотивация» и «диверсификация», спросите просто: «Чего ты хочешь?» И пусть подробно расскажет про автомобили и загородный дом, про обучение ребенка в Гарварде, про поездку в семизвездочный отель, про рыбалку и дайвинг, про новую квартиру, пение в хоре и возможность спокойно читать любимые книги по ночам. Если Вы внимательны – Вы это услышите, если Вы талантливы – Вы сумеете это использовать, если Вы мудры – Вы используете это так, что все будут довольны. В этом и есть самое верное понимание мотивации. Правильная мотивация – это когда все довольны.
Вы приводите пример очень сложного клиента, от которого никак не удавалось получить заказ, но Вы не переставали с ним общаться. Однажды, в случайном разговоре, промелькнула одна деталь, и Вы поняли, что ему нужно получить от Вашего проекта, Вы смогли увидеть конечный результат глазами Вашего клиента и тут же сформировали предложение. Эффект был чудесный – после полугода переговоров и светского общения, отчаяния и надежд. Вы почувствовали удовольствие, будто разгадали детективную загадку. Ваш клиент тоже получил небывалое удовольствие и долго благодарил за то, что Вам так точно удалось угадать его желание. Ваш тогдашний руководитель был доволен объемом поступившего заказа и ожиданием последующих, бухгалтерия – отсутствием проблем с оплатой, а технические специалисты, исполнявшие заказ, были довольны его новизной и незаурядностью. Вот такой пример Вы приведете Вашему менеджеру по продажам, мягко направляя его к сути работы в области продаж. А его мотивация – это стремление к удовольствию и никак иначе.
Замените натужные действия и манипуляции на поиск талантливых людей, и вы сразу почувствуете себя лучше. Если Вы – талантливый руководитель – окружите себя талантливыми подчиненными. Если Вы стремитесь к лучшему – ищите лучших людей в любом виде деятельности. Если Вы хотите творчества и удовольствия – поменяйте директивы на коучинг и стремитесь к тому, чтобы все были довольны.
P.S. Менеджер, почивающий на лаврах прежних заслуг, вероятно, будет очень доволен своим положением. Поэтому будьте столь же талантливы, сколь и мудры, чтобы уметь отличать один вид удовольствия от другого.
Удачи!
За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый генеральный директор ЗАО «УХ-НЕМ» Закопейко-Удавицкий. Перед ним, сияя неприличной белизной, лежало заявление препротивнейшего содержания:
«Прошу уволить по собственному желанию в связи с отсутствием выраженной и подкрепленной реальным потенциалом мотивации к деятельности, с 01.04.04, не дожидаясь результатов аттестации».
И подпись: Специалист по мотивации персонала Прилипкин.
Приложение 1
Оценка выраженности мотива и удовлетворенности им
Приложение 2
Ознакомительная версия.
