Сколько живет стратегия?
В наши дни стратегии устаревают очень быстро. То, что кажется прорывным и передовым сегодня, уже завтра может оказаться морально устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуждает горячую новость — компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компании сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на вершину мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.
На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные приложения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев — например, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупателей.
Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состязались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все — внешний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концепция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь стать удобным и недорогим магазином у дома.
Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно конкурировать с транснациональными компаниями, в небольшие населенные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой крупной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом водоеме.
Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на роскошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо это соответствовало новым требованиям рынка.
Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в начале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компания прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.
В наши дни корректировать стратегию бизнеса приходится ежегодно. Это не означает, что каждый год вам придется радикально менять выбранный курс, переключаясь, к примеру, с лидерства по издержкам на фокусирование. Чаще всего речь идет о точечной настройке стратегии, ее адаптации под изменившиеся рыночные обстоятельства.
Но приблизительно раз в пять лет вам, скорее всего, придется менять ваш рыночный вектор. За пять лет на любом рынке накапливается слишком много изменений, чтобы какой-то игрок мог уверенно смотреть в будущее, придерживаясь старой стратегии. Мощным катализатором таких изменений выступает охлаждение экономики. В условиях сжимающегося спроса компаниям приходится становиться изобретательнее, активнее, креативнее, они постоянно ищут новые дороги к потребителю.
Как реализовать стратегию?
Проблеме реализации стратегии посвящены целые книги. В них рассматриваются похожие бизнес-кейсы — компания разработала прекрасную стратегию, но в итоге обанкротилась, поскольку отклонилась от нее в ходе реализации.
Основная причина — непоследовательность. Руководство компании разрабатывает стратегию, но уже на следующий день после подписания отклоняется от нее.
Одна компания, которую я консультировал, хотела инвестировать значительные средства в новое оборудование или обучение сотрудников, но владельцу внезапно стало жалко денег. Проекты были отложены, а потом и вовсе отменены, и поставленные перед бизнесом рыночные задачи решены не были.
Другое предприятие твердо решило придерживаться стратегии «высоких цен за высокую ценность», однако, как только оно столкнулось с невыполнением плана продаж в течение 2-х месяцев подряд, руководство дрогнуло и стало раздавать скидки. Ценовая политика перестала соответствовать содержанию рекламных материалов, упаковке, презентациям менеджеров. Ряд сервисов пришлось сократить или удешевить за счет качества, чтобы окупить снижение отпускных цен. Рыночное позиционирование компании размылось, она стала лишь одной из широкого ряда себе подобных, и ее показатели начали падать вместе с показателями рынка в целом.
Стратегия должна быть цельной, исчерпывающей, взвешенной и продуманной. Но если вы твердо выбрали курс и уверены, что он приведет вас к успеху — придерживайтесь его. Каждое серьезное решение должно проверяться на соответствие стратегии. Если оно противоречит стратегическому курсу — значит, это неверное решение. Как уже говорилось в этой книге, стратегия подобна конституции страны. Никакой закон, принятый в государстве, не может противоречить его конституции. Никакое решение, принятое в компании, не должно противоречить ее стратегии.
Приняли решение экономить? Экономьте на всем, даже на мелочах. На бензине, на своем кабинете и водителе, на сырье и комплектующих, на сервисе и качестве складских площадей.
Придерживаетесь стратегии высоких цен? Держите ценовую планку, стиснув зубы. Доказывайте покупателю, что ваш товар стоит своей цены. Обучайте продавцов и дилеров. Miele никогда не выпустит дешевую стиральную машину, а Ferrari — малолитражку.
Сфокусировались на определенном сегменте рынка? Не разбрасывайтесь, держитесь выбранного сегмента до тех пор, пока не убедитесь, что выжали из него все, что можно. А потом переписывайте стратегию.
Не хватает времени на стратегию?
Самый страшный грех, в который может впасть топ-менеджер — это грех уклонения от стратегической работы под предлогом «текучки». Тысячи менеджеров по всей стране жалуются, что им не хватает времени на стратегию, поскольку они загружены повседневными задачами. Если и ваши менеджеры жалуются на это, возможно, вам стоит их уволить. Если вы сами чувствуете что-то подобное, вас есть над чем поразмыслить.
В менеджменте есть правило — если какую-то работу можно поручить подчиненному, так и нужно поступить. Если встречу может организовать секретарь, то пусть он и организовывает. Если составить предложение для клиента может менеджер, пусть он и составляет. Руководитель должен делать только ту работу, которую никто, кроме него, выполнить не сможет. В противном случае компания получает труд исполнителя по цене рабочего времени начальника.
