Главная конструктивная идея корпоративного управления — коллегиальность. Одна голова хорошо, а несколько — лучше. Если совет директоров собран правильно, если в него вошли эксперты с разносторонними взглядами и различным опытом, экспертиза такого СД будет куда сильнее экспертизы любого отдельно взятого собственника. Правильно собранная группа знатоков своего дела примет более правильные стратегические решения.
Другой плюс корпоративного управления — контроль над CEO. Ревизионная комиссия не даст ему воровать по мелочи, а крупные сделки можно совершать только с одобрения совета.
Создавая СД, собственник убивает сразу нескольких зайцев.
Во-первых, он может больше не ходить на работу ежедневно. За его бизнесом теперь есть кому присматривать. Во-вторых, он повышает качество стратегических решений — над ними теперь работает целая группа экспертов экстра-класса. В-третьих, он может засыпать спокойным за свои деньги, если нанял в ревизионную комиссию въедливых людей.
Но сколько у корпоративного управления плюсов для частных компаний, столько и минусов. Точнее, трудностей, с которыми придется столкнуться и собственникам, и директорам.
Собственникам придется смириться с мыслью, что они хоть и претендуют по-прежнему на все дивиденды, им как лишь одним из членов СД придется порой соглашаться с решениями большинства.
Российский собственник, привыкший, что в своем бизнесе он и бог-отец, и бог-сын, и полководец, будет должен собрать все свое мужество, чтобы решиться на это.
Генеральным директорам придется свыкнуться с мыслью, что если раньше им приходилось убеждать в своих идеях только одного или нескольких человек — собственников, — то теперь круг слушателей значительно разрастается, и у каждого свое мнение. Постоянная необходимость убеждать боссов в том, что кажется очевидным, и так набила директорам оскомину, а тут количество «боссов» внезапно увеличивается.
Совет директоров — штука тонкая. И на Западе этот инструмент еще до сих пор настраивают. В солидных журналах то и дело пишут о конфликтах советов директоров и CEO, постоянно залезающих на территории друг друга. Членам СД психологически сложно за что-то отвечать, не управляя этим ежедневно, — и они норовят «порулить» за генерального. Генерального раздражает необходимость согласовывать важные решения с СД, и он не чувствует себя полноценными властителями.
Однако факт есть факт — с каждым годом число частных, небольших российских предприятий, внедряющих у себя практики корпоративного управления, растет (и я вхожу в СД одного из таких). Видимо, затраты на содержания СД все-таки меньше, чем польза, которую они могут принести бизнесу.
Ведь если этого не случится, российский бизнес-ландшафт может существенно измениться. Уставшие, но неспособные передать бразды собственники рано или поздно утянут сотни предприятий в могилу. Конечно, свято место пусто не бывает, опустевшие ниши тут же заполнят более шустрые конкуренты. Но сейчас «старый бизнес», родом из 90-х, должен определиться — перестраиваться ли ему на новый лад или продаваться, пока есть спрос. А у «молодого» или просто более «продвинутого» есть шанс обойти «старый» на повороте.
О чистой прибыли
Как-то мы спорили с моим клиентом. Он считал, что у его компании все прекрасно, поскольку за год чистая прибыль его бизнеса выросла на 28%. Я возражал ему, говоря, что это ровным счетом ничего не значит.
Множество российских предприятий, доросших до средних, а иногда и крупных размеров, все еще живет в логике ИП: прибыль = доход = дивиденды собственника. Поэтому рост прибыли воспринимается исключительно как позитивная новость. Услышав про рост прибыли, начальство добреет и щедро раздает бонусы (которые, кстати, часто привязаны к размеру чистой прибыли, что очень вредно для бизнеса). Но вот некоторые случаи, когда рост прибыли скорее говорит о проблемах, чем об успехе.
1. Амортизация фондов.
Ваши основные фонды самортизировались. Восемь лет назад (или пять, если применяется метод ускоренной амортизации) вы купили основные средства — станки, технику, автомобили и т. д. В течение периода амортизации вы уменьшали свою прибыль (и, кстати, налог на нее), начисляя на эти основные средства амортизацию и относя ее на затраты. Но годы идут, статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках уменьшается, а в какой-то момент исчезает вовсе. Ваша чистая прибыль чисто математически вырастает. Но, во-первых, это не означает, что ваша компания работала лучше, чем раньше. А во-вторых, износ основных фондов может означать серьезную угрозу ближайшему будущему — вполне возможно, что ваши ОС морально или материально устарели, и завтра вам не на чем будет выпускать продукцию
2. Экономика экономии.
Ваши топ-менеджеры сократили затраты на жизненно важные статьи. Можно сэкономить на продвижении и рекламе. На зарплатах ключевых специалистов. На ремонте оборудования. Сегодня это даст рост чистой прибыли, но в долгосрочной перспективе может сгубить ваш бизнес целиком. Кстати, именно поэтому опасно мотивировать генерального директора и топ-менеджеров только от чистой прибыли. Ради сегодняшнего бонуса они могут зарубить ростки будущего для вашей компании. Особенно, если они не связывают с вашей компанией долгосрочных планов.
3. Успех в кредит.
Даже если рост прибыли стал следствием роста продаж, это тоже еще не повод ликовать. Быстрый рост продаж мог стать, к примеру, следствием широко раздаваемых покупателям кредитов. Так что прежде, чем откупоривать шампанское, взгляните на свою «дебиторку» — не выросла ли она еще больше, чем ваши доходы?
4. Рост цен.
Возможно, с дебиторкой у вас все в порядке, но прибыль растет из-за необоснованного роста цен. Такое иногда случается — уверенные в себе коммерсанты завышают цены на вашу продукцию, что в краткосрочной перспективе дает хороший экономический эффект. Но длится это только до тех пор, пока клиенты не перестроятся и не начнут брать продукцию у вашего конкурента.
5. Манипуляции с отчетностью.
Невинные на первый взгляд манипуляции с отчетностью могут сильно изменить содержимое строки «чистая прибыль» в отчете. Речь идет о доходах и расходах прошлых и будущих периодов. Например, в одной компании топ-менеджеры делали так: они закрывали период, получали бонусы и лишь потом проводили инвентаризацию на складе сырья. Убытки, связанные с прямым списанием потерь сырья, проводили уже в отчете следующего года как «убытки прошлых периодов». Конечно, так они ухудшали отчетность следующего года, но они рассуждали просто: пока этот год кончится, или ишак сдохнет, или падишах. Любой финансист знает, как «правильное» разнесение затрат и доходов во времени может украсить или, наоборот, ухудшить отчетность. Компания Enron обанкротилась именно из-за таких фокусов. В какой-то момент ее акции показывали потрясающую доходность, но все знают, чем это закончилось.
