Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Ознакомительная версия.

Все эти факты многое говорят о работе компании за десятилетний период, однако не дают прямого ответа на следующие вопросы: обеспечены ли столь высокие результаты стратегическими решениями, принятыми в компании? Если да, какие конкретно из них позволили получить соответствующие деловые и финансовые результаты? Ответы на эти вопросы можно найти в табл. А-1 и А-2, в которых показано, какой финансовый и бизнес-вклад в работу компании внесли стратегические решения, выбранные для поля игры и способов добиться победы за этот период.

Таблица А-1

Результаты выбора поля игры в компании P&G в 2000 и 2009 гг.

Таблица А-2

Результаты выбора способов добиться победы в компании P&G в 2000 и 2009 гг.

Стратегия, разработанная в период с 2000 по 2009 год, обеспечила создание значительной ценности для компании и ее акционеров. И все же ни одна стратегия не бывает идеальной. За это десятилетие компания P&G хлебнула свою долю разочарований и неудач.

● Кофе. Хотя кофейный бренд P&G Folgers и выиграл борьбу с Maxwell House за лидерство в продаже пакетированного кофе в продовольственных и дисконтных магазинах, такие компании, как Starbucks, Nespresso и Keurig, добились лучших результатов, создав стратегии, обеспечившие повышение потребления кофе и значительную ценность. Подразделение Folgers, сделав ставку на пакетированный кофе, в итоге проиграло Starbucks. Неудачей завершилась и попытка Folgers найти партнеров для создания капсульной кофе-машины. P&G проиграла более крупную битву. В 2008 году компания продала прибыльный бизнес Folgers стоимостью 1,7 миллиарда долларов компании Smuckers.

● Pringles. Компания P&G не смогла реализовать весь потенциал бренда Pringles стоимостью 1,5 миллиарда долларов и продала его компании Kelogg в 2001 году.

● Фармацевтический бизнес. Компании P&G не удалось получить разрешение регуляторных органов на продажу пластыря с тестостероном для женщин. Кроме того, она не смогла найти подходящих партнеров для своего фармацевтического подразделения или перейти с выпуска лекарственных средств, отпускаемых по рецепту, на безрецептурные препараты, чтобы обеспечить создание большей ценности. В итоге в 2009 году P&G продала свой фармацевтический бизнес стоимостью 2,5 миллиарда долларов.

● Слияния и поглощения. Компания P&G упустила ряд возможностей в сфере слияний и поглощений. Ей не удалось договориться о создании совместного бизнеса с Coca-Cola по выпуску фруктовых напитков и сухих завтраков – такое сотрудничество позволило бы компании создать значительную ценность. P&G не удалось также завершить сделку о покупке крупного глобального бренда средств по уходу за кожей, хотя компания все-таки купила DDF (Doctoŕs Dermatological Formula) – небольшой нишевый американский бренд.

● Новые бренды. Компании P&G не удалось построить успешные новые бренды в случае с Dryel, Fit, Olay Cosmetics, Physique, Tempo или Torengos.

Несмотря на все эти разочарования и неудачи, P&G принимала такие стратегические решения, которые позволили ей создать достаточно устойчивое конкурентное преимущество и обеспечить стабильное создание ценности, благодаря чему она смогла войти в число компаний, демонстрирующих самый высокий рост в отрасли; она также была включена в индекс Dow Jones 30 и список Fortune 50. Следовательно, можно предположить, что стратегии, которых она придерживалась в первое десятилетие XXI века, обеспечивают дальнейшее развитие компании (категории, бренда).

Впрочем, ни одна стратегия не может оставаться эффективной долго, ее нужно постоянно совершенствовать и обновлять. Конкуренты скопировали стратегии P&G в сфере инноваций, брендинга и других ключевых преимуществ, что делает исходную стратегию компании не столь уникальной и решающей. В своем стремлении к росту отрасль товаров широкого потребления расширяет сферу деятельности на развивающиеся рынки, и стратегия P&G становится более типичной для отрасли в целом и менее эффективной для отдельных ее участников. Те подходы, которые были когда-то источником конкурентного преимущества, теперь нужно пересматривать и вносить в них коррективы по мере изменения условий ведения бизнеса. Именно эту задачу предстоит решать следующему поколению руководителей P&G, подобно тому как это делали руководители компании в 2000 году и как будут делать следующие поколения. Каждому новому главе P&G приходилось вносить коррективы в стратегию, которую он принял, с учетом изменившихся условий; настоящим и будущим руководителям компании придется делать то же самое.

Как показывает время, за более чем 175 лет своего существования компания P&G научилась решать новые для нее сложные задачи. Этот исторически сложившийся процесс принятия стратегических решений и впредь будет приносить ей большую пользу, если ее руководители станут искать уникальные возможности для поля игры и способов добиться победы, отличающие P&G от других компаний. Победа за счет уникальных стратегических решений всегда была и будет главной задачей любого стратега.

Вначале трудно поверить в то, что существует только два возможных способа добиться победы – лидерство по издержкам и дифференциация. Многие недоумевают, почему речь идет именно о них и от каких факторов это зависит.

Такое положение дел обусловлено фундаментальными микроэкономическими основами стратегии. Компания может столкнуться только с двумя фундаментальными экономическими условиями: первое требует применения стратегии лидерства по издержкам, а второе – стратегии дифференциации. В микроэкономике существует две основные движущие силы: спрос и предложение, а цена устанавливается в точке равновесия между ними.

Спрос – это показатель готовности потребителя купить данный продукт. У каждого отдельного участника рынка есть своя кривая спроса: если цена повышается, потребитель покупает меньше; если цена падает, он покупает больше. Практическая ценность продукта для отдельного потребителя определяется тем, сколько денег он готов потратить на него при данной цене, а один и тот же продукт имеет не одинаковую ценность для разных потребителей. Для голодного человека бутерброд с индейкой представляет бульшую ценность, чем для сытого. Следовательно, у каждого отдельного покупателя есть своя кривая спроса. Тем не менее, объединив отдельные кривые, можно рассчитать отраслевой спрос. Кривая отраслевого спроса формируется по тем же принципам, что и кривые отдельных покупателей: она имеет нисходящую направленность, поскольку рост цен приводит к снижению спроса, а их падение – к его увеличению (см. рис. Б-1).

Ознакомительная версия.