Принципы стандартов качества (ИСО серии 9000:2000):[99]
1. Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя)
2. Лидерство
3. Вовлечение персонала
4. Процессный подход
5. Системный подход к менеджменту
6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование)
7. Принятие решений на основе фактов
8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками
Новая организация производства строится на следующих принципах:
¨ нельзя подстраивать организацию к способностям занятых в ней работников. Организация – инструмент для достижения чётко обозначенной цели, люди подбираются способные обеспечить достижение этой цели, однако самые последние тенденции всё больше уделяют внимание не столько подбору персонала, сколько подготовке и развитию его;
¨ принцип единоначалия – ни одно лицо не должно отчитываться более чем перед одним начальником и должно получать приказы только от этого же начальника (область единоначалия ограничивается рамками компетенции отражённой в чётких обязанностях);
¨ специализация – все регулярно повторяющиеся действия следует твёрдо распределить между работниками аппарата и не дублировать их;
¨ диапазон управления – оптимальное количество подчинённых 6 – 12 человек;
¨ постоянное ограничение числа иерархических ступеней в структуре организации;
¨ делегирование полномочий – руководитель не должен делать того, что может сделать его подчинённый.
Заповеди менеджера, предложенные Робертом Хеллером:
§ Думай, прежде чем действовать.
§ Хорошее управление есть следствие хорошей идеи.
§ Менеджер не доказывает собственной неправоты.
§ Доход должен превышать расход.
§ Возможности менеджмента всегда ниже требуемых.
§ Менеджер либо может выполнить свою работу, либо не берётся за неё.
§ Не предпринимай действий, требующих сложных расчётов.
§ Если цель ложна, то и путь к ней ложен.
§ Если пытаешься сделать невозможное, то тебе не миновать провала.
§ Самый лёгкий способ делать деньги – перестать их терять.
§ С одной стороны, эти принципы полезно взять себе на вооружение, с другой, целесообразно подвести своих начальников к пониманию необходимости внедрения этих принципов.
Цикл постоянного улучшения Шухарта-Деминга:
– планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части),
– реализация (намеченного плана),
– проверка или изучение (того, что получилось) и, наконец,
– изменение сложившейся практики, если фокус удался, или переход на следующий аналогичный цикл, в противном случае.
Этот цикл направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri – по-японски). Для успеха в этой борьбе во время всего бизнес-процесса или его отдельного этапа надо задавать некий набор систематизированных вопросов:
Определяя любую систему, мы выделяем её из ситуации. В этом смысле очень важно выделять системные и ситуативные процессы. Система начинает разрушаться приобретает критическое количество ошибок, когда решение системных задач-проблем организовывается ситуативными способами, то есть когда системные ошибки эффективной организации труда пытаются устранить ужесточением контроля дежурных сил.
Система существует в движении. Движение характеризуется параметрами пространства, времени и плотности энергии. Отсюда системные принципы:
• блочности структурной организации и отностительности конфигурации элементов структуры в реальном или виртуальном пространстве;
• последовательности во времени функционирования и изменения как способа развития;
• совместимости и концентрации усилий.
Когда мы говорим об управлении с точки зрения практической психологии, можем увидеть работу этих принципов в самом прямом отношении к параметрам движения. Полнота движения определяет удовлетворённость. Если ощущаешь проблемы, то переживаешь их как ограничения развития, движения, желаемого процесса. Один из способов решения такого рода проблемности заключается в расширении пространственных, временных и энергетических возможностей движения. Более того именно таким образом и находятся пути преодоления проблем. Что нам советуют друзья, что подсказывает личный опыт, к чему подталкивает психолог. «Пойди пройдись, съезди куда-нибудь, начни что-нибудь делать. Время лечит». Поговори, выскажись – станет легче, – чем больше, чаще и интенсивней энергетический обмен, тем быстрее и эффективнее самоорганизуется эффективное решение.
В соответствии с системными компонентами можем выделить следующие специфические принципы.
Структурные принципы:
• Разделение труда на элементы деятельности по горизонтали и вертикали, которое находит своё отражение в организационно-штатной структуре, и в обязанностях должностных лиц;
• Упорядочение элементов по подчинённости (иерархичность), важности (очерёдность), сложенности (преемственность и взаимообусловленность);
• Взаимосвязь и взаимозависимость элементов (в том числе чёткая обратная связь).
Система управления – это иерархическая система. Иерархия предполагает единоначалие и субординацию.
Принцип единоначалия нарушается, если человек получает распоряжение от более чем одного начальника и (или) вынужден отчитываться более чем перед одним человеком. Например: начальник первого отдела (НО1) получает приказ от директора и первого менеджера и им же отчитывается, второй подчинённый (П2) подчиняется и начальнику второго отдела и второму менеджеру и отчитывается перед ними.
Принцип субординации нарушается, когда в коммуникации минуются управленческие звенья. Например: НО1 обращается к директору, минуя М1, или М2 указывает П2, минуя НО2. Причем субординация нарушается независимо от того, кто к кому обращается: подчинённый к начальнику или начальник к подчинённому, нарушение субординации предполагает и нарушение единоначалия.
Об эффективности этих принципов можно судить по опыту живучести и результативности систем разведки специальных силовых структур, криминальных и террористических организаций, в которых эти принципы выдерживаются в абсолютном виде, когда каждый участник группы знает только одного своего начальника и только свих подчинённых, в свою очередь не знающих друг друга.
Ситуации, когда подчинённому отдают приказы несколько начальников, очень просто решаются системой чётко определённых компетенций этих начальников и исполнителя, описанных в функциональных обязанностях. Например, главный юрист контролирует только правовое документальное оформление операции, главный финансист только денежный оборот, главный менеджер только производственные функции и так далее. То есть каждый начальник отдаёт распоряжения только в пределах своей компетенции, и подчинённый отчитывается ему только в пределах этой компетенции.
