Ознакомительная версия.
Итак, мы часто принимаем решение на основании доступности. Это может быть пространственная доступность. «Рядом так же делают». Это может быть временная доступность. «Да, вот недавно такое случилось». Это может быть доступность образов. «Знакомая вещь, наверно, хорошая». Это может быть и какая-нибудь другая доступность.
В любом случае, перед тем, как выносить окончательное решение, рассмотрите на равноправных началах и малоизвестные варианты развития событий!
14.8.9
Эвристика репрезентативности
Еще несколько вопросов, на которые необходимо ответить прямо сейчас.
1. Как вам кажется, что более вероятно?
1) Быстро наступивший глобальный мировой экономический кризис, потрясший весь мир;
2) Кризис в одной из крупнейших держав, который каскадом повлек за собой кризисы в других странах, что, в свою очередь, чрезвычайно негативно сказалось на экономической стабильности во всем мире.
2. Вы решили открыть новую компанию, придумали название и теперь задумались о зрительном (визуальном) образе логотипа. Вы выслали в два рекламных агентства (РА) запрос на предварительный эскиз логотипа, заплатив 10 % от полной стоимости логотипа в оба агентства.
1) Первое РА прислало вам вариант разноцветного логотипа.
2) Второе РА прислало следующий логотип: на белом фоне сочетание двух основных цветов (золото на голубом или желтое на синем) с оригинальным, простым и запоминающимся знаком по типу буквы «М» у MacDonald's или галочки Nike.
С каким рекламным агентством вы, скорее всего, будете продолжать сотрудничество по поводу создания логотипа?
Какие ваши ответы? Часто люди выбирают второе, как в одном примере, так и в другом. Но что тут можно сказать. Если рассматривать экономические кризисы, то второй вариант развития событий является частным случаем первого, и, получается, он менее вероятный. Тот, кто написал цифру «2», был подвержен эвристике репрезентативности.
Здесь распространенная ошибка принятия решения заключается в том, что человек доверяет тому описанию, где больше деталей, и которое за счет этого более репрезентативное. К вам приходят два ваших заместителя с предложениями развития нового бизнеса. Их предложения отличаются по существу. Представьте, что они противоположны. К примеру, один заместитель считает необходимым вкладывать большие деньги в обучение людей. Второй же зам полагает, что больше денег надо вкладывать в отбор людей, брать, так сказать, готовых специалистов и также большое внимание уделять дисциплине. Или другой пример. Один ваш заместите ль предлагает делать упор на широту ассортимента, второй же зам считает необходимым сконцентрироваться всего лишь на нескольких позициях.
Принципиально и то, и другое может быть эффективным. Но также представьте себе, что первый заместитель изложил свое предложение на половине листа, а второй детализировал свое видение развития бизнеса на 5 листах с конкретными цифрами и примерами. Как вы думаете, какая идея вам больше понравится? Более детализированная и репрезентативная. В большинстве случаев вы предпочтете более детализированный, конкретизированный сценарий. И с точки зрения будущей вашей прибыли это может быть очень неправильное решение. Очень неправильное! Как же справиться с такой ситуацией?
Предложения от ваших замов должны быть одинаковых форматов и одинаковой степени детализации. В таком случае вы примете действительно правильное управленческое решение! Вы отвечали на два вопроса: про кризис и про логотип. Если обратиться к выбору логотипа, то в первом варианте, вам было предоставлено гораздо меньше деталей. По моему опыту, около 70 % людей и в первом, и во втором вопросах выбирают вторые варианты. Какова вероятность ошибки!!! В вопросе про логотип, конечно, нет правильного или неправильного ответа, в отличие от вероятности кризиса. Но, если посмотреть на пример про рекламные агентства, то можно сделать вывод, что мы склонны не доверять общим словам и описаниям, несмотря на то, что за ними могут таиться интересные и эффективные решения. Вот теперь и думайте, какое лидерское решение вам принимать в следующий раз!
Считается, что человек попадает в ловушку поведения, если он:
начинает вести себя убыточным способом;
осознает это;
продолжает себя так вести.
Одна из распространенных ловушек – ловушка вклада.
ПРИМЕР. Представьте себя руководителем проекта по созданию принципиально нового самолета. Общий проект рассчитан на вложения в 15 миллиардов долларов. Вы уже израсходовали 2/3 времени и денег, то есть 10 миллиардов вы уже вложили. И вот вы получаете информацию из проверенных секретных источников, что в соседней стране уже создали подобный самолет, который по 5 из 7 ведущих характеристик лучше, чем проектируемый вами. Два оставшихся качества у вас и конкурентов похожи. Будете ли вы продолжать проект или закроете его? Что скажете?
Если вы сказали «да, буду продолжать», возможно, вы попали в ловушку вклада. Психологически ловушка вклада объясняется очень просто. Уже вложены время, деньте, энергия. Если сейчас я откажусь, значит, признаю для себя и других, что вложения были ошибочными. Мне трудно признаться в собственной ошибке, и я начинаю искать поводы продолжения своего поведения. Я продолжаю терять, но направление моего поведения не меняется. В этом ловушка. В этом вся фишка!
Питер Друкер называл такие решения управленцев «вкладом в управленческое эго». Это не единственный вариант поведенческой ловушки! Попробуйте проанализировать собственные решения и их результаты. В какие ловушки попадались вы?
Я иногда провожу эксперименты, чтобы люди на тренинге увидели, насколько мы подвержены ловушкам. Если вопрос о самолете был демонстрацией индивидуальной ловушки, то следующий пример будет показательным с точки зрения коллективной ловушки поведения.
Представьте себе, что я провожу аукцион. На аукцион выставляется один евро. Начинать торга можно с одного цента. То есть за один цент можно приобрести 100 центов. Прибыль – 990 %!!! Неплохо бы так вести свои дела! Давно мечтаю, но сбудется ли? Так вот. Еще несколько условий. Присутствующие имеют право либо участвовать в аукционе, либо им необходимо молчать. Если вы участвуете, то ваши реплики должны ограничиваться называнием конкретной суммы, которую вы назначаете за один евро. Все остальные реплики запрещены. Далее. Для удобства шага должны быть кратны пяти. И последнее правило данного аукциона. Я отдаю евро одному человеку, тому, кто заявил больше всего. Мне же отдают деньга два человека: тот, кто назначил максимальную сумму, и тот, кто назвал «предмаксималъное» значение. Таков аукцион, который проводится здесь и сейчас.
Ознакомительная версия.
